LA ESTRUCTURA FUNCIONAL DEL ECOMMERCE COMPETITIVO

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LA ESTRUCTURA FUNCIONAL DEL ECOMMERCE COMPETITIVO, EN EL ENTORNO FÍSICO Y VIRTUAL.

El mundo de la empresa, se mueve entre el entorno del servicio al cliente y el de la obtención de beneficios, esta base se ve afectada por impactos relacionados con los costes, las ventas, la legislación, la situación socio-económica y muchos más factores, tanto internos como externos.

Todo ello constituye la mesa de trabajo sobre la que una empresa debe planificar su propia supervivencia.

En este sentido, la empresa que opta por el modelo de negocio ecommerce, no es impermeable a estos factores y sus objetivos son similares a los de la empresa convencional.

Si podemos establecer una diferenciación clara de la empresa ecommerce competitiva con respecto a la física, podemos empezar por aquí:

 

Nivel de servicio al cliente.

El coste de no lograr unos niveles de servicio óptimos en muy grande, de hecho, es tan estratégico que puede suponer la diferencia entre vivir o morir. El cliente no perdona, tiene a su alcance una oferta lo suficientemente grande como para olvidarse de nosotros con una rapidez sorprendente, mientras nosotros permanecemos ajenos a lo que ha pasado.

Atendiendo a este planteamiento, podemos simplificar de manera muy gráfica la estructura básica de un ecommerce competitivo (figura abajo). El nivel de servicio y las presiones del sector nos llevan a simplificar un modelo que engloba a todas las actividades necesarias en dos áreas de desarrollo:

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Estos dos factores, logística y desarrollo comercial, engloban el resto de las áreas que componen la maquinaria del ecommerce, pero el enfoque es el descrito.

¿Por qué este enfoque?

Sencillamente porque el desarrollo comercial trae las ventas y la logística hace posible que las ventas se traduzcan en satisfacción del cliente y este vuelva a comprar y nos recomiende.

Vamos a ver con más detalle estos dos factores.

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Desarrollo comercial.

Todo lo que tiene que ver con el proceso de diseño, presentación, comunicación y venta de los productos que ofrece el ecommerce. Dentro de esta categoría, podemos pararnos en una serie de áreas estratégicas:

 

  1. Modelo de negocio.
  2. Diseño web
  3. Referencias de venta
  4. Comunicación
  5. Atención al cliente

 

1 Modelo de negocio. El diseño de este modelo es esencial para determinar todos los aspectos del negocio que van a formar parte de su desarrollo. En este caso, aconsejo un diseño de modelo de negocio para tu ecommerce del tipo Canvas, un lienzo de modelo estructurado en funciones clave y que serán puestas a prueba y validadas. Si tu capacidad de llegar al público y testar tu negocio antes de iniciarlo es muy amplia, entonces te recomiendo un diseño tipo Lean Startup, ya que en el Canvas trabajamos con hipótesis que han de ser demostradas.

 

2 Diseño web y todo lo que le acompaña. En este caso estamos hablando de crear un escaparate extremadamente funcional, transparente y atractivo, que defina perfectamente, qué vendemos y cómo lo vendemos, a qué precio y con qué condiciones. Especial mención se merecen áreas como: el SEO, adaptabilidad a móviles, seguridad, pasarela de pago, CMR adecuado, etc.

 

3 Referencias en venta. Qué vamos a vender. El tipo de producto y sus características de diseño, funcionalidad, desarrollo, ciclo de vida, producción, marketing, precio, etc. Si somos una empresa física o tenemos diversos tipos de productos, probablemente no todos ellos sean candidatos a ser vendidos online, así que tenemos que seleccionar nuestro catálogo adecuado al tipo de canal de venta y luego trabajar con el, en el modelo de negocio, a nivel producción, venta y distribución.

 

4 Comunicación. Para poder hacer llegar al consumidor nuestra oferta y sus ventajas, por los canales adecuados al tipo de producto y consumidor, de manera optimizada y atractiva. Podemos hablar de comunicación para que el cliente compre y comunicación para que el cliente de nuestro ecommerce vuelva a comprar y nos recomiende.

Emailing. El uso de gestores de envío de mails masivos como los enlazados, ponen en contacto al ecommerce competitivo con sus posibles clientes, mediante el envío de emails a través de una base de datos, por lo tanto, recopilar una base de datos por los medios necesarios es vital. Empresas de mailing especializadas convierten esta tarea en algo sencillo de manejar

5 Atención al cliente. Junto con la logística, son las dos piedras de toque que van a marcar la diferencia, por lo tanto son de una importancia extrema. Dar soporte al cliente en antes, durante y después de la compra, nos va a reportar un feedback de cómo estamos haciendo las cosas en todas las fases de la acción.

La atención al cliente en 3 fases:

  1. Información: tratamos con el cliente para resolver dudas previas a la compra.
  2. Seguimiento: tratamos con el cliente para resolver temas relacionados con la compra, envío, características, incidencias, etc.
  3. Post-venta: tratamos con el cliente, una vez ha recibido su artículo, resolvemos devoluciones, reclamaciones, averías y damos soporte u ofrecemos productos complementarios

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Logística.

Todo lo relacionado con la cadena logística que permite recibir un pedido, gestionarlo y finalmente hacerlo llegar al cliente. Desde que el cliente realiza un pedido hasta que este lo recibe en casa y hace uso del mismo. Debemos tener en cuenta, también, la logística inversa.

  1. Aprovisionamiento
  2. Stocks.
  3. Distribución.

1 Aprovisionamiento. Tanto si somos los fabricantes del producto que vendemos, como si solo lo distribuimos, tendremos que tener unas líneas de abastecimiento de materiales de fabricación o de producto terminado, que serán calculados en función de la previsión de nuestra demanda, estacionalidad o temporada. Empleando técnicas de Forecasting y más concretamente para el ecommerce un Rolling forecast para nuestras previsiones de venta segmentadas.

2 Stocks. Es inevitable estar en posesión de numerosos stocks, si queremos ser competitivos en el mundo del ecommerce. Igualmente es inevitable que tengamos que optimizar la gestión de estos stocks, su almacenaje y manutención, para que no se nos coman los costes. Se trata de hallar un equilibrio entre nivel de servicio y ahorro en costes de almacenaje.

3 Distribución. Por último vamos a entrar en el capítulo de la distribución. Cómo vamos a hacer llegar nuestros productos al cliente, usaremos un operador logístico, una empresa de transportes, mensajería, transporte autónomo, es decir tenemos que seleccionar cual va a ser nuestro sistema de envío y quien lo va a llevar a cabo.

Antes de seleccionar el sistema de transporte, debemos pensar en cómo se lo vamos a vender a nuestro cliente, es decir marketing logístico, gastos de envío, devoluciones, cambios, etc. Una vez tengamos clara nuestra política de relaciones de distribución con nuestros clientes, pasaremos a diseñar un plan de distribución y finalmente a la empresa que haga realidad nuestro plan y satisfaga a nuestro cliente. No te fijes solo en las tarifas a la hora de seleccionar un operador.

En resumidas cuentas, he tratado de trazar una estructura funcional de un ecommerce, poniendo el foco sobre la logística y sobre el desarrollo comercial.Es un dibujo resumido y básico para empezar a plantear cómo construimos nuestra idea o la rehabilitamos partiendo de estos dos conceptos, que nos tiene que llevar a la reflexión, de cual es nuestra relación con los clientes y que opciones o herramientas de gestión estamos valorando para hacer llegar a los clientes nuestro producto, buscando el resultado final, que no es la venta si no la satisfacción de nuestro cliente.

En FPL logística, estamos enfocados en fomentar los cambios que lleven a la mejora continua y a la optimización de todos los procesos que forman la máquina de tu ecommerce competitivo.

¿Qué reflexiones tienes tú relacionadas con el tema? te invito a que comentes.
jose carlos gisbertJose Carlos Gisbert linkedin jose carlos gisbert

Director de FPL Logística

www.fpl-logistica.com formación in company y consultoría

 

 

 


 

Implantación de lean en la empresa y en las personas.

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Claves de la implantación de lean en la empresa

Desde la base hasta las altas esferas, todo es implicación y tenacidad en el método… y vaya como funciona !!

No hace mucho tiempo, estuve visitando Royo Group empresa líder en el sector de la fabricación de mueble de baño. Nos acompañó su Director de logística, Javier Padrós,  que nos describió la experiencia y resultados de la implantación Lean en toda su cadena de suministro y no es para menos, tengo que decir que el esfuerzo de esta implantación fue más que importante, tras 5 años de planificación e implantación los resultados que tuve la oportunidad de comprobar fueron y son espectaculares, desde luego el proyecto era y sigue siendo, porque el lean es mejora continua, enorme pero sin duda merece la pena.

La importancia que dio Javier Padrós a la implicación y al factor humano en la implantación de lean, me dio pie a redactar este post, gracias Javier.

Pero no todos los proyectos de implantación de lean en la empresa son de este calado, la mayoría constituyen pequeños proyectos o mejoras que van abriendo camino hacia la implantación de lean en general.

A la hora de implantar lean siempre debemos entender que pocas veces se llevará a cabo en las condiciones en las que sería deseable o que están alineadas con la filosofía y reglas de implantación.

Estas reglas están enfocadas en realizar un cambio total de política de empresa, es decir, olvidar el sistema actual de funcionamiento y trabajar con el nuevo. Esto exige un esfuerzo enorme y lo que es más difícil, un cambio de sistema de trabajo y filosofía de empresa y esto, no todo el mundo está dispuesto ni preparado para hacerlo.

Esta circunstancia provoca que la implantación no sea tan profunda como sería deseable y que la alineación con la filosofía lean no sea completa, pero con esto tenemos que trabajar así que asumimos que, como nos enseña la filosofía lean, la mejora continua se da también en pequeños pasos y esto no debe apartarnos de la implantación de lean en la empresa.

 

Cómo enfocar la implantación de lean en la empresa.

 

Par determinar una estrategia de implantación de lean en la empresa, debemos considerar estos factores básicos, ellos nos ayudarán a construir una base sólida sobre la que asentar nuestro proyecto lean.

  1. La filosofía.
  2. Las personas.
  3. El método.

 

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Como puedes ver en la imagen, he determinado un modelo de pirámide sencillo poniendo en su base el concepto de filosofía como apoyo a toda la construcción. A continuación aparecen, en el siguiente nivel, las personas implicadas bajo el proyecto y por último, los métodos o herramientas para construirlo y mantenerlo.

 

Vamos a ponernos manos a la obra.

 

  1. La filosofía.

No es lo mismo la filosofía de un proyecto que sus principios o aplicaciones. En lean, cuando hablamos de filosofía nos referimos a la manera particular de entender lo que significa ser o hacer lean, a la motivación diaria por mejorar, a la creencia en que las herramientas son las mejores que se pueden utilizar, a la convicción de que el camino que seguimos nos llevará al desarrollo si lo seguimos de manera adecuada, a resolver los problemas y mantener los estándares independientemente de lo que ocurra fuera, a creer en lo que hacemos y que esto nos llevará al éxito personal y empresarial, a ser capaces de tomar partido y trabajar en equipo, tener iniciativa y empuje para cambiar las cosas.

En el entorno de la empresa es básico que los trabajadores entiendan y hagan suya esta filosofía de mejora continua, sin ellos el cambio sencillamente no es posible. Podemos imponer unas normas o procedimientos pero esta no es la manera lean de hacer lean. El trabajador debe confiar en el método y para ello tiene que ser el protagonista, debe ser su herramienta diaria de trabajo, en la que confía y se apoya.

Los cambios que se realizarán no deben ser entendidos por los trabajadores como una estrategia en su contra, que les restara ganancias o que estará encaminada a reducir el personal o a que se sientan amenazados, en este sentido hay que hacer una labor de comunicación y motivación especial.

(Este manual : Implantación de la formación en l empresa, te puede ayudar a tener éxito en este sentido, descárgatelo gratuitamente en nuestra web: www.fpl-logistica.com , entra, espera a que parezca la ventana de descarga y ya es tuyo, no olvides recorrer nuestra web)

 

  1. Las personas.

Son el corazón del lean. Como te he comentado antes, es básico que los trabajadores asuman como propia la metodología. El lean tiene que ser su herramienta de trabajo, con la que pueden:

  • Implicarse y tomar decisiones sobre su trabajo.
  • Trabajar en equipo hablando un mismo idioma de gestión independientemente de cuál sea el departamento.
  • Tener un lugar específico donde acudir en busca de soluciones estandarizadas, procesos y sistemas para hacer las cosas.

Así mismo, las decisiones que se tomen en dirección para cambiar o diseñar procesos, deben contar con la complicidad de los trabajadores. Esto es así de sencillo y de rotundo: ¿Quién está todos los días a pie de maquina trabajando en contacto directo con los procesos? ¿Quién conoce mejor que nadie (ingenieros, directivos, proyect mng, dirección) el funcionamiento y los problemas derivados del trabajo diario? ¿Quién tiene que poner en práctica las ideas que vienen de arriba? ¿Quién hace el trabajo en las trincheras? La respuesta es fácil: El trabajador.

No creo que sea una buena idea excluirlo de nuestros planes, seguro que si le consultamos será todo más fácil y si además lo formamos en la filosofía y metodología lean, su desarrollo, el de la empresa y el de los proyectos será más rápido, eficaz y tendremos menos problemas que solucionar.

 

  1. El método.

El sistema o metodología lean tiene sus propias herramientas, seguro que has oído hablar de términos como: Six Sigma, TPS (sistema de producción Toyota), A3, Lean manufacturing, etc.

Ciertamente, el método lean posee una variedad de herramientas de gestión y mejora que son aplicables a los diferentes procesos o sistemas de gestión en la empresa.

Hay herramientas muy concretas, como por ejemplo: TPM (mantenimiento total), SMED (preparación y cambio de herramientas). Que son de aplicación en producción, talleres, etc.

Otras herramientas, como por ejemplo: A3 (resolución de problemas), Kamban (gestión visual de inventarios), kaizen (visita física al proceso), etc. que son de aplicación a cualquier ámbito de la empresa independientemente del sector al que pertenezca.

Esta es precisamente una de las mayores virtudes del método, que es aplicable a todas las empresas; se puede hacer lean en un bar, en una farmacia, en una empresa de fabricación de tapones o en una multinacional estratosférica.

Esto te debe servir de motivación para encender tu curiosidad por saber más acerca del lean y a imaginar cómo puede ayudar a tu empresa y a tu día a día.

Si comprendes e interiorizas la filosofía, implicas a las personas y haces que hagan suya la filosofía , el método y las herramientas y aplicas con constancia y esfuerzo estas últimas, tienes una gran parte del camino construido.

El lean se construye día a día, es un proceso de mejora continua que nunca deja de alimentarse con nuevos retos, problemas, procesos, mejoras, diseña, ideas. En esto y en todo, FPL Logística puede ayudarte, formar a tu equipo o asesorarte, si así lo requieres.

 

Pero al final de la jugada, debemos preguntarnos:

¿Por qué hacer lean?

Se te pueden ocurrir un sin fin de respuestas: mejorar tiempos, más productividad, menos errores, ahorro, bajar costes, proyectos, etc.

Pero eso no es el fin último de la implantación de lean en la empresa y en las personas, todo eso está bien y nos hará más fuertes, competitivos o lo que quiera que sea, pero qué pasa si nuestros clientes no se benefician de las mejoras:

“La metodología lean tiene como objetivo el enfoque al cliente.”

Las mejoras tiene un objetivo: clientes satisfechos, que ponen su confianza en lo que hacemos y que lo que hacemos, lo hacemos para que ellos confíen en nosotros, nos elijan y sean los impulsores de los cambios, que implementaremos con la metodología lean.

Recuerda:

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Espero que este post haya contribuido a encender tu curiosidad sobre estos métodos y sirva para mejorar , si decides implantarlos, los procesos y la marcha diaria de la empresa, así mismo si eres un currante, fórmate, no lo dudes.

 
Jose Carlos Gisbert

linkedin jose carlos gisbert

Director de FPL Logístistica

www.fpl-logistica.com

Referencias:

Royo Group


 

Soluciones Lean: Resolución de problemas, a por la causa raíz.

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Resolución de problemas en la logística con metodología Lean

Esta frase puede parecer exagerada o excesivamente negativa, pero… Es o no es así. Todos los días nos enfrentamos a todo tipo de retos dentro de la cadena logística, desde problemas con proveedores que nos impiden fabricar con normalidad, pasando por incidencias en la gestión de la mercancía, transporte o distribución y llegando a la resolución de las quejas de nuestros clientes, cada día es un reto.

Los problemas se pueden presentar en cualquier eslabón de la cadena y constituyen una serie de costes tanto materiales como operativos, que es necesario eliminar, pero cómo.

No vamos a hundirnos en un mar de problemas, vamos a crear oportunidades de mejora con cada problema que se nos presente, esa es la idea de este post y del que lo escribe. Los problemas son oportunidades que se nos muestran para darnos la opción de mejorar, para que tomemos el camino de la eliminación del problema y no de la ocultación bajo parches temporales poco operativos.

Industrias Fuera Borda sl. (IFB)

IFB es una empresa familiar que se dedica a la fabricación a medida y a la reparación de motores fuera borda para pequeños botes. Su negocio está enfocado a pescadores y botes de recreo que utilizan motores de este tipo, su clientela es un usuario habitual de estos barcos y el trato directo con el cliente es esencial para la marcha del negocio.

En sus instalaciones disponen de varios tipos de máquinas para la fabricación de piezas de motores y un taller de montaje y reparación, a parte de tienda de repuestos.

Una de las mayores preocupaciones de Gonzalo, el propietario, es el constante goteo de averías en casi todas sus máquinas. Su equipo, formado por dos de sus hijos, un jefe de taller que lleva 20 años en la empresa y cinco mecánicos, son los usuarios habituales de la maquinaria, reportando una media de 2 averías al mes. Es obvio que las constantes averías repercuten el los ritmos de fabricación, plazos de entrega, resolución de averías y finalmente son la causa del descontento de sus clientes.

Como podemos observar, IBF tiene un serio problema de fiabilidad en sus maquinas.

Hagámoslo sencillo.

Se podría decir que IBF es una empresa candidata a una transformación Lean en toda regla y de hecho lo es, pero en esta ocasión vamos a centrarnos en lo sencillo y ya tendremos tiempo y oportunidad de complicarnos las cosas.

Vamos a tomar dos enfoques de solución del problema:

  1. Medidas de contención.
  2. Solución de la causa del problema.

1. Medidas de contención: Son las medidas enfocadas en encontrar una solución inmediata al problema, con la clara intención de que este, afecte en la menor medida posible a nuestros clientes y a nuestro funcionamiento. Son las medidas que se toman para dar una solución que, a la larga, se muestra ineficaz por el hecho de que no soluciona el problema, si no que lo aplaza o lo condena a repetirse hasta un final traumático.

Estas medidas, las más habituales, son muy a menudo consideradas como la solución formal y se toman como tales. En ocasiones hasta tendemos a poner la diana sobre el solucionador, en este caso sería al mecánico que arregla la máquina, haciéndole responsable de una reparación incorrecta, sin haber estudiado antes cual es la causa raíz del problema.

Manos a la obra !

Vamos a intentar ayudar a Gonzalo y a su equipo, con el objetivo de reducir los problemas de fiabilidad de sus maquinas y de paso, si podemos mejorar algún proceso más, adelante.

2. Solución de la causa del problema.

En esta ocasión vamos a utilizar dos técnicas íntimamente relacionadas con la metodología Lean: Las 5W y Los 5 ¿Por qué?

No son técnicas muy complejas, aunque se pueden complicar en ocasiones, son perfectamente asequibles para un equipo básico y conllevan un alto nivel de participación directa. Se llevarán a cabo de una manera estructurada y con el objetivo de encontrar la causa raíz del problema.

Las 5W tratan de lograr una descripción ordenada del problema y de manera detallada conocer los condicionantes que han sido observados al producirse, con este método conseguimos tener una base lo más cercana a la realidad de lo que físicamente ha ocurrido, sobre la que nos preguntaremos:

Los 5 ¿por qué? Aquí es donde haremos minería de causas y efectos, qué a causado el problema y por qué. Profundizaremos en el por qué hasta encontrar la causa raíz del problema y es ahí donde empezaremos a planificar la solución, que objetivamente, nos llevará a la resolución definitiva del problema.

Iniciamos con el equipo de Gonzalo el análisis del problema, ya sea por qué ha ocurrido en el pasado o por que acaba de suceder. Es aquí donde debemos tomar conciencia de solucionar el problema e ir más allá de la acción de contención.

Vamos con la descripción del problema (5W):

Quién: Luís, del taller de producción de piezas, detectó el problema con la maquina que manejaba.

Qué: La máquina afectada es la nº 3 fabricación de carburadores, de la cadena de producción de motores.

Dónde: El problema se detecto en el cuadro de señales de la maquina, que controla la temperatura del motor y los ejes de rotación.

Cuándo: El martes por la mañana, a las 12:30.

Por qué: Es un problema por que la cadena de fabricación de motores se detiene si no funciona esta máquina , ya que fabrica piezas esenciales.

Esto, en teoría, ya lo sabemos. Es decir, sabemos perfectamente a quién y qué ha ocurrido, pero nos sería muy beneficioso ponerlo sobre papel y de manera ordenada, para obtener un visión objetiva del problema. Ahora que ya sabemos de manera exacta y ordenada a quien le ha ocurrido el problema, qué, dónde, cuándo y por qué, podemos empezar a estudiar cual ha sido la causa raíz del problema, con el objetivo de que no se vuelva a repetir.

Minería de búsqueda de soluciones (5PQ):

Luís estaba trabajando con la máquina nº 3, el martes pasado, cuando a las 12:30 am se encendió la luz roja que indica un sobrecalentamiento, la máquina se paró y tuvieron que llamar al servicio técnico para volver a ponerla en marcha (solución de contención habitual). Este hecho se suele dar muy a menudo con casi todas las máquinas.

¿Por qué se paró la máquina?

Por que se encendió la luz roja y se activó la parada de seguridad.

¿Por qué se encendió la luz roja?

Por que se recalienta el motor y salta el relé de parada.

¿Por qué se recalienta el motor?

Por que trabaja a muchas revoluciones , tiene muchos años y necesita mucho engrase.

Aquí llegamos a dos posibles soluciones, tenemos una bifurcación de caminos:

  1. Máquinas viejas: ¿las sustituimos?
  2. Mucho engrase necesario: ¿se cumplen las especificaciones del fabricante sobre el engrase? ⇒

En este caso y por razones económicas vamos a optar por el segundo camino:

Si necesita mucho engrase, ¿por qué no se engrasa de manera adecuada?

Por que cada vez coge uno la máquina y nadie se encarga de engrasarla.

¿Por qué nadie se acuerda de engrasarla?

Por que muchos no conocen cómo se hace o cada cuanto tiempo hay que hacerlo.

¿Por qué no se conocen estas especificaciones?

Por que no se ha formado al personal, ni se ha diseñado un calendario de mantenimiento.

Yo creo que aquí podemos parar. Si formamos al personal en el uso y mantenimiento de la maquinaria y diseñamos unos calendario u hojas de mantenimiento ¿solucionaremos la causa raíz del problema? En principio sí, con un personal formado y comprometido, un sistema visual y sencillo de seguimiento del engrase y demás opciones de mantenimiento podremos reducir drásticamente las paradas y averías.

Una vez llegados a esta conclusión, tenemos que montar la estrategia de formación y mantenimiento, ponerla en marcha y comprobar los resultados. Si estos resultados son positivos, entonces estandarizaremos la medida para ser aplicada de forma continua y la aplicaremos también al resto de máquinas de similares características. Con las máquinas que sean diferentes podemos repetir el proceso de solución de problemas y estandarizar medidas de uso y mantenimiento personalizadas a cada máquina o proceso. Finalmente procuraremos controlar como se está cumpliendo el objetivo de mantener a las maquinas engrasadas y en qué medida está comprometido el equipo en seguir los programas o que cosas se pueden variar del plan.

Consideraciones finales: Es conveniente realizar sesiones breves de control y/o resolución de problemas, con cierta regularidad. Con respecto a las sesiones o eventos, es necesario evitar llegar las alusiones personales y a las responsabilidades de las personas, llegar a la respuesta que nos lleva a identificar responsables es llegar a la causa raíz, no se trata de buscar culpables si no soluciones. Los sistemas que utilicemos para controlar y llevar a cabo la estrategia, deben ser muy visuales, sencillos, que todo el mundo los entienda y puedan seguirlos aunque sean nuevos en el proceso.

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¿Crees qué hemos ayudado a Gonzalo y  a su equipo IFB?

Hemos ayudado a solucionar el problema de fiabilidad de sus máquinas y de paso hemos enseñado al equipo a solucionar todo tipo de problemas de una manera ordenada y estructurada y también les hemos enseñado a no quedarse en las soluciones parche a ir más allá. De hecho, en el taller de Gonzalo a día de hoy las averías en las máquinas son casi una anécdota y su equipo utiliza las 5W y los 5PQ (que no tienen por qué ser 5), han ahorrado tiempo y dinero, el personal trabaja mas seguro y a gusto, y lo que es más importante: los clientes está contentos con el servicio.

Pequeños cambios, que provocan grandes soluciones

Desde FPL Logística te animamos a buscar la mejora continua en tu empresa y con tu equipo, si quieres te podemos ayudar, estoy a tu disposición: info@fpl-logistica.com

Se te ocurren más ideas para ayudar a Gonzalo, compártelas con nosotros !

Jose Carlos Gisbert

Director de FPL Logística: www.fpl-logistica.com

Consultor y formador

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MÁS QUE UNA CONSULTORÍA Y FORMACIÓN LOGÍSTICA, LA FUERZA DE LO SENCILLO.

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En las cosas sencillas está la fuerza.

La pasada semana, estuve visitando a unos amigos/clientes que tiene sus respectivos negocios en un polígono industrial cerca de Madrid. Me gusta llamarlos amigos, por que una acción de consultoría tiene un desarrollo inevitable hacia el terreno personal. Estar unos días en una empresa conviviendo y absorbiendo su flujo de personas y actividades, acaba creando lazos que llevan al trato cercano.

Volviendo a casa,cruzaba el polígono, y me iba fijando en la cantidad de medianas y pequeñas empresas que lo poblaban. A veces con solo un vistazo, podías hacerte una idea de cómo cada empresa gestionaba sus operaciones, algunas nadaban en el desorden y sus operarios corrían de un lado para otro, como pollos sin cabeza, buscando cosas. Otras tenían los palets apilados por toda la acera, imagino que por no tener espacio dentro; las había con sus operarios perfectamente uniformados y trabajando en espacios ordenados.

En definitiva, uno como formador y consultor, automáticamente la mente se le pone en modo análisis conforme va viendo la variedad de formas de trabajar que se pueden desarrollar y las soluciones, variaciones y mejoras que pudieran funcionar. Pero ante todo, uno llega a la reflexión de que, con cambios sencillos se puede transformar y mejorar cualquier proceso. Cada empresa es privativa de hacer la cosas como considere oportuno, faltaría más, pero a veces caemos en el error de entender que el punto de vista con el que observamos nuestros procesos, quizá no sea imparcial y nos esté jugando una mala pasada.

En multitud de ocasiones, sucede que tienen que venir desde fuera, para decirnos o hacernos ver donde están los puntos a solucionar dentro de nuestra cadena. Sencillamente, nuestro punto de vista está sesgado por nuestras propias creencias o nuestra parcialidad, lo que impide que veamos las cosas con perspectiva.

Cuantas de esas empresas del polígono podrían mejorar, aunque fuera básicamente, pero cuantas de ellas estarían dispuestas a hacerlo, a admitir y hacer cambios propuestos por otros, con diferente modo de ver las cosas y sobre todo imparcialidad. Supongo que muchas de ellas.

Finalmente, mientras me incorporaba a la M50, notaba un sabor amargo y una sensación de responsabilidad. Cuando uno escoge el camino de la consultoría y la formación, no ve a las empresas como si fueran billetes de 500€, por lo menos en mi caso, sino que las ve como oportunidades de desarrollar algo positivo y beneficioso para ambos. Empresa y consultor, mejoran y aprenden con cada nuevo proyecto y esa sensación de estar aportando es la que realmente llena y en consecuencia beneficia económicamente a ambos. Con toda la dedicación, interés y pasión que uno le pone a lo que hace, no es una pena que no pueda aportar algo a esas empresas del polígono, siempre se puede mejorar y en muchas ocasiones no es necesario diseñar grandes proyectos, con cambios sencillos y efectivos se nota.

El salto de FPL  CONSULTORÍA Y FORMACIÓN LOGÍSTICA,FPL LOGÍSTICA, JOSE CARLOS GISBERT

Me gustaría compartir esto contigo.

Tras algunos años dedicados a la formación logística, nació FPL Logística, es la consecución del salto de la formación a la consultoría, un salto natural y que garantiza una base de conocimientos que aporta un valor extraordinario a la consultoría. Un proyecto ideado para esas empresas del polígono que podrían necesitar consejo y colaboración, para esas y para todas aquellas que vean en la mejora continua una forma de hacer empresa.

La idea tiene como base lo sencillo. Hacer las cosas de manera clara y técnica, contando con el que realmente sabe como funcionan y buscando la sencillez, lo visual y la manera de hacer algo que todos puedan entender y realizar; esto es filosofía Lean y esto es FPL Logística, la pasión por hacer las cosas útiles para todos, eficaces y competitivas, y aplicable a todos.

De ahí que uno sienta cierta responsabilidad cuando ve que algo se podría hacer mejor, pero que no esta en su mano cambiarlo.

Gracias por tu tiempo.

Jose Carlos Gisbert

Consultor y formador en logística FPL Logística

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Lean Logística, la potencia sin control, no sirve de nada.

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Lean logística, eso de lo que todos hablan, pero pocos aplican.

La potencia sin control, no sirve para nada

Seguro que recuerdas este eslogan del fabricante de neumáticos Phirelli. Si lo piensas con detenimiento, es una frase que se puede aplicar a muchos ámbitos de la vida y de la empresa, refleja claramente la importancia de hacer las cosas de manera planificada, con los recursos adecuados y con el enfoque correcto, por supuesto, como lo nuestro es la logística, no podemos dejar de aplicarla.

Una historia de 6000€

Quiero hablarte de una empresa, vamos a llamarla Cohete s.l para que nadie se entere, dedicada a la distribución de productos de aseo, limpieza y sanitarios.

Su equipo de dirección estaba planificando el desarrollo de la empresa, variando el modelo de negocio y estudiando la forma de encauzar y rentabilizar el aumento de clientes y ventas que habían conseguido. Eran conscientes de que tenían un grave problema de gestión de almacén. El aumento de pedidos había hecho que afloraran los fallos de gestión y salieran a la superficie  los típicos problemas de gestión de stocks, pedidos y servicio al cliente. Estaban anclados en el “eso se ha hecho toda la vida así” .

La verdad es que estaban desbordados, no por la cantidad de trabajo que tenían que gestionar, si no por , la gran cantidad de problemas que estaban teniendo. Su estructura de procesos estaba obsoleta, por lo tanto, en el momento aumentaba el volumen de trabajo se colapsaba sin remedio, los clientes se quejaban y la solución habitual era poner parches y tirar adelante como fuera (te suena de algo…).

Y se le encendió la bombilla !

Una magnífica idea surgió de la reunión, y digo lo de magnífica si intención de menospreciarla, que es una idea perfectamente válida. Uno de los socios tuvo una revelación y dando un puñetazo en la mesa, certificó:

  • Tenemos que subirnos al carro de las nuevas tecnologías ! ponernos a la altura de los grandes y trabajar con los mejores sistemas !

Dado que se trataba de una empresa que no tenía el apoyo de un SGA, si no que, su gestión se realizaba mediante Excel, papel y boli, no parecía una mala idea. El problema vino cuando este socio fué el encargado de la actualización de la empresa al nuevo estado tecnológico y su enfoque fue:

  1. De lo bueno, lo mejor (el mejor software de gestión de almacenes).
  2. De lo moderno, lo más avanzado (un verdadero prodigio informático).
  3. El dinero no importa… estamos hablando del desarrollo y eso tiene un precio (vamos a ponerle 6000€, para no asustar a nadie…)

Efectivamente, todo eso tiene un precio, el precio de la potencia sin control, el precio de tener un SGA carísimo que vuelve locos a los empleados, está infrautilizado y de ninguna manera existe un ROI que justifique la inversión.

La empresa mejoró, hay que decirlo, aunque lo hizo de forma poco significativa, los problemas de gestión siguieron saliendo a la superficie, los clientes siguieron quejándose y la gestión general del almacén tenía carencias básicas que un SGA no podía solucionar por sí mismo. Finalmente se trazó un plan de formación e intervención, comenzando por solucionar los problemas básicos, creando una base sólida con un sistema y unos empleados formados y capacitados para iniciar el cambio desde la base hasta el dominio del SGA, lo que supuso el comienzo del retorno de inversión de la tecnología y la capacidad de trabajo de la plantilla. Un final feliz.

Claro está , que este es un caso extremo, pero es un buen ejemplo de la gestión del equilibrio entre el potencial de una empresa o sus sistemas y el uso que se hace de ellos.

La potencia de la herramienta lean logística

Una de las herramientas más potentes a la hora de realizar cambios y mejoras, cambios de modelo de negocio u organización y cambios y mejoras en los procesos, es el Lean. Sin duda un claro ejemplo de la utilización de una herramienta potente que, sin control, no obtiene los resultados a medio- largo plazo deseados.

En este caso, muchas veces nos perdemos en los resultados inmediatos y dejamos que se enfríe la oportunidad de seguir mejorando día a día. La empresa se conforma con las migas, pudiendo obtener el pan entero, este requiere de un mayor esfuerzo por parte de todos y en ocasiones, es un esfuerzo que se deja pasar por diferentes motivos; en definitiva, teniendo en las manos una herramienta como la Lean logística, la falta de motivación e interés hacen que toda esa potencia no sirva de nada.

No solo es para producción y… no, no es una moda.

Por último, me gustaría que te quedases con un par de ideas.

Si hablamos de Lean, enseguida nos viene a la cabeza “producción”, ese es su origen pero no su destino único. La metodología Lean es efectivamente aplicable a todas las áreas de una empresa y de casi cualquier sector, no solo en un compendio de sistemas, es más que eso, es una filosofía y una manera comprobada de gestionar y mejorar en todos los ámbitos y de manera continua.

Que me dirias si te dijese que existe un método que tiene su origen en la fábrica de Toyota, en Japón y que lleva desarrollándose por todo el mundo y funcionando de manera óptima y comprobada desde 1937 ¿una moda?

La potencia sin control, no sirve de nada. Sin duda algo sobre lo que reflexionar.

Gracias por tu tiempo.

Jose Carlos Gisbert linkedin jose carlos gisbert

Director de FPL logística, consultores y formación.

fpl logística, formación, consultoría

 

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