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La carrera de la entrega inmediata solo acaba de empezar

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Ignacio de Ribot, Director de Operaciones de Hurrynow

En el último año, el sector del transporte y la logística ha vivido una revolución con la aparición de los servicios de entrega inmediata de pedidos. Frente a los plazos de entrega en 24 o 48 horas habituales hasta hace poco en el sector del comercio electrónico, cada vez más tiendas online ofrecen la posibilidad de recibir la compra en el mismo día, incluso en horas. Amazon y El Corte Inglés fueron pioneros en esta apuesta por la inmediatez, pero enseguida se han sumado otros operadores como Decathlon, Zalando, Mediamarkt, PC Componentes… Y la lista sigue, porque la carrera apenas acaba de empezar: según la consultora McKinsey, los servicios de entrega inmediata facturarán 3.000 millones de euros en Europa Occidental en 2020.

En este sentido, la entrega urgente de los pedidos es una opción que se va a generalizar en la mayoría de las tiendas online, al menos las que quieran seguir siendo competitivas con los grandes operadores. Las cifras son contundentes a este respecto: el 17 % de los consumidores europeos espera que las tiendas online puedan entregar un pedido el mismo día, según Business Insider, y seis de cada diez españoles abandonan el carrito de compra si el plazo de entrega de la tienda online es demasiado largo. Por otro lado, ofrecer un servicio de entrega inmediata tiene otras ventajas para los e-commerce: fomenta las compras por impulso, aumenta la fidelización de los clientes, reduce las entregas fallidas, mejora la reputación online, elimina una de las últimas ventajas diferenciales del comercio físico, etc.

¿Cómo se ha adaptado el sector del transporte y la logística?

El sector del transporte y la logística ha reaccionado con agilidad a esta nueva demanda de los vendedores y los compradores. Las grandes compañías del sector como MRW o Seur han lanzado soluciones de entrega “same day” especialmente dirigidas al comercio electrónico, y

los operadores más modestos también intentan ofrecer fórmulas para satisfacer esta necesidad de entregar cada vez más rápido, pese a las dificultades que plantea la última milla.

Paralelamente, han surgido otras fórmulas de entrega inmediata basada en la “mensajería colaborativa”. Consisten en confiar el reparto de los pedidos de las tiendas online a colaboradores que no son profesionales del sector y que realizan las entregas en su tiempo libre, utilizando para ello su vehículo particular o incluso repartiendo en bicicleta o a pie.

Resulta como mínimo sorprendente que una tienda online que quiera hacer las cosas bien confíe la entrega de sus pedidos a personas que no son profesionales del sector. Sobre todo teniendo en cuenta las dificultades que plantea repartir en la última milla (congestión de los núcleos urbanos, ocupación no autorizada de las zonas de carga y descarga, entregas fallidas porque el cliente no se encuentra en casa, etc.) y la importancia que este último eslabón de la cadena logística tiene para la satisfacción del cliente. Conviene recordar en este sentido que los retrasos en la entrega son una de las mayores causas de reclamaciones en el e-commerce.

Las tiendas online son perfectamente conscientes de este hecho y por eso el 92 % de los e-commerce españoles considera fundamental entregar los pedidos a los clientes sin errores, en perfectas condiciones y dentro del plazo estipulado, según un reciente informe de Adigital.

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El futuro de la entrega inmediata es de los profesionales

Frente a las soluciones de entrega inmediata de los grandes operadores de transporte y logística, que pueden permitirse ajustar sus márgenes gracias al gran volumen de negocio que generan

sus clientes, y las fórmulas basadas en la mensajería colaborativa… ¿qué opciones tienen las empresas pequeñas y medianas del sector logístico para competir en este mercado?

Como alternativa a estos dos enfoques y aprovechando las últimas innovaciones tecnológicas, especialmente la nube, está surgiendo una “tercera vía” que consiste en servicios de entrega inmediata prestados por empresas especializadas en colaboración con compañías de mensajería y transporte profesionales. Estas soluciones generalmente consisten en un módulo o complemento que se añade a las tiendas online de las principales plataformas del mercado. Cuando un cliente selecciona la opción de entrega inmediata del pedido a cambio de un pequeño coste adicional, el software selecciona el repartidor disponible de las empresas colaboradoras que esté más cerca. Este repartidor recoge el pedido en el almacén o la tienda del comercio y lo lleva directamente al cliente, lo cual permite entregar incluso en dos horas.

Esta fórmula combina la innovación tecnológica en la que se basa la mensajería colaborativa con la experiencia, capacidad operativa y calidad del servicio que solo pueden ofrecer las empresas de transporte profesionales. De esta manera, la tienda online puede entregar más rápido sus pedidos, el cliente recibe un servicio perfecto y la mensajería colaboradora tiene la oportunidad de aumentar su volumen de negocio participando en este segmento en auge.

Como decíamos al principio, la carrera de la entrega inmediata apenas acaba de empezar y es normal que en estos momentos convivan diferentes fórmulas que intentan resolver este nuevo reto planteado a la cadena logística. Sin embargo, no existen atajos para dar un servicio de calidad y, sin lugar a dudas, las opciones basadas en las empresas profesionales se acabarán imponiendo en un mercado sumamente exigente en el que no tienen cabida los aficionados.

 

Ignacio de Ribot es cofundador y Director de Operaciones de Hurrynow.com, startup española que ofrece servicios de entrega inmediata para tiendas online y tiendas físicas que quieren vender en Internet. Lleva más de 15 años ligado al mundo del transporte urgente y la logística, y actualmente está aplicando su experiencia a la búsqueda de soluciones para la última milla


Desde FPL Logística queremos agradecer a Ignacio y a Hurrynow, este análisis de la demanda de la entrega inmediata y de sus alternativas.

FPL Logística es la 1ª escuela especializada en formación logística aplicada al ecommerce y ello nos hace ver con mucho interés como startups como Hurrynow, aportan una potente inyección de soluciones al complicado sistema de distribución de última milla, desde aquí nuestro apoyo.

FPL Logística ecommerce

¿Tienes socios o proveedores? Logística colaborativa – Outsourcing

Logística colaborativa - Outsourcing, jose carlos gisbert

Lean outsourcing como ejemplo de una colaboración que mueve montañas.

 

Hace tiempo se hablaba de la conveniencia o no de subcontratar procesos, en este caso, Outsourcing para logísticos. Hoy en día la conveniencia se ha convertido en necesidad y en estrategia empresarial.

Quizás la crisis nos ha puesto en el camino del outsourcing, y cosas que hace años ni remotamente consideraríamos en subcontratar, hoy es una estrategia habitual y en esto tiene mucho que ver los propios outsourcers, que se han puesto las pilas y han entendido que la confianza es la base de la subcontratación.

 

Contratar a alguien para que nos haga el trabajo está bien, pero:

¿Nos quedamos ahí?

Nuestros clientes son cada vez más exigentes, tienen más información y más alternativas y todas ellas estupendas y competitivas. Si nuestra idea de la competitividad pasa por ofrecer una experiencia insuperable a nuestro cliente, ¿seremos capaces de transmitir esta necesidad a nuestro partner?

Alineando objetivos.

El lean management es enfoque al cliente y mejora continua, entre otras cosas no menos importantes, y es precisamente esta filosofía la que nos impulsa a mejorar nuestros procesos y, porque no, los procesos de nuestros partners. Dentro de la filosofía Lean son muchos los ejemplos o recomendaciones a cerca de los beneficios del Outsourcing y de su aplicación para mejorar las operaciones sin renunciar al servicio y la calidad

Las políticas de nuestro partener deben estar alineadas con las nuestras para poder ofrecer al cliente una experiencia positiva.

Para ello debemos preguntarnos:

¿Tenemos socios o proveedores?

Un proveedor es una herramienta para conseguir varios objetivos. Un socio es un proveedor que se involucra junto a nosotros para realizar los cambios necesarios con el objeto de mejorar la respuesta ante el cliente, es más que una herramienta, es un compañero de viaje que crece con nosotros y que nosotros debemos apoyar y enseñar a mejorar para que ganemos todos.

La confianza mutua, el trabajo en equipo; el riesgo y las recompensas deben ser compartidas para construir una relación sólida y beneficiosa para todos.

Logística colaborativa - Outsourcing, jose carlos gisbert

Cómo lo hacemos.

Autocrítica y autoconocimiento

Para enfrentarnos al reto de conseguir una colaboración abierta y sólida primero tenemos que saber cómo estamos funcionando nosotros mismos, si nuestros procesos funcionan y si estamos haciendo las cosas de manera adecuada o por lo menos si nuestra manera de funcionar está alineada con lo que espera nuestro cliente de nosotros, antes de enseñar hay que aprender.

Enseñar a nuestro socio, darle el conocimiento.

Y de eso se tratará en ocasiones, de que enseñemos a nuestro socio a hacer las cosas como nosotros las queremos o más bien como las espera el cliente, desarrollar e innovar en este sentido.

Desafiar la organización del socio.

Debemos retar o desafiar a nuestros socios, dejarles que sean parte de la solución y que se impliquen en mejorar ayudándoles y motivándoles, cogiéndolos del brazo y saltando juntos hacia el nuevo reto.

Estamos en un sector muy competitivo y la flexibilidad es vital y todos lo sabemos, pero esto no es aplicable a las empresas rígidas, con organizaciones basadas en su propia satisfacción, con procesos que obligan a que nosotros, sus clientes, debamos contratarlos bajo unas condiciones que solo les benefician a ellos, todo ello totalmente alejado de la flexibilidad y la posibilidad de hacer cambios o negociar. ¿Este es el tipo de subcontratación o de proveedor que te interesa? Creo que la pregunta se contesta por si sola, pero no, definitivamente no.

Elimina o descarta a la organización rígida y egoísta que no te ofrezca un mínimo de colaboración o que sencillamente no se implique contigo o sea inflexible.

Los socios trabajan para el beneficio mutuo, comparten sus ideas y se desarrollan juntos.

Objetivos del Lean Outsourcing

Debemos de enfocar, desde el punto de vista de la previsión y la demanda, la relación con nuestros socios outsourcers  y clientes como alianzas en busca de la optimización de la demanda de los productos en la cadena de suministro, buscando la mejora continua y la eliminación de barreras que nos impidan dar un nivel de servicio excelente y eliminar sobre-stocks, procesos poco flexibles, trabajos que no aportan valor, tiempos excesivos o las faltas de organización, formación o automatización que quepan.

Es un trabajo a medio-largo plazo de colaboración y desarrollo que sin duda ofrece excelentes resultados.

Ponte en la piel de tu cliente e imagina cómo se beneficiaría de la colaboración entre nuestros socios de la cadena de suministro.

En definitiva se trata de forjar alianzas más que contratos comerciales al uso, de tener socios estratégicos que compartan tu afán por ofrecer al cliente un servicio excelente y todo ello con la visión de crecer e innovar; logística colaborativa.

 

jose carlos gisbertJose Carlos Gisbert linkedin jose carlos gisbert

Director de FPL Logística

www.fpl-logistica.com formación in company y consultoría

El almacén y el stock al servicio del cliente, con fundamento 1ª.

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El almacén y el stock al servicio del cliente, pero con cabeza y controlando los costes.

1ª parte

El almacén será tu salvación o tu lastre.

Cualquier empresa que se precie, tiene un almacén. Grande o pequeño, el almacén es el salvavidas de la empresa o más bien… del departamento comercial.

En muchas ocasiones consideramos al almacén como un contenedor de mercancías, una instalación, que en el mejor de los casos estará informatizada y correctamente gestionada o en el peor será una nave acondicionada de cualquier manera donde las mercancías se amontonarán por todas partes. Esto dependerá de la visión que tenga la dirección de la empresa sobre lo que es un almacén y para que sirve; y por lo tanto la inversión a realizar en instalaciones, personal cualificado y medios, estará directamente relacionada con la importancia del mismo en la gestión general de la empresa.

Por desgracia, el almacén, su personal y los medios no siempre están considerados como un sector estratégico de la empresa, ese honor se lo reservan a producción u a otros departamentos, dependiendo del tipo de negocio.

Pero con el almacenamiento conviven una serie de procesos que juntos suponen alrededor del 80% de los recursos de algunas empresas. Resulta sorprendente que una de las partes de la empresa que más recursos consume sea la menos optimizada, tendría que hacernos reflexionar ¿Cómo lo estamos haciendo?

Repasemos que supone un almacén y el stock, para la operativa de cualquier empresa.

En el almacén:

  • Se recepcionan las mercancías, tanto de materias primas, como compras, provisiones, etc.
  • Se almacenan, en las condiciones adecuadas de conservación, seguridad y ubicación.
  • Se recogen, ubican y manipulan, los productos terminados que vendemos al cliente.
  • Se lleva a cabo el control administrativo de “todas” repito “todas” las entradas y salidas de materiales y productos que son el negocio y la fuente de ingresos de la empresa.
  • En el almacén, que es donde físicamente están las mercancías, se convierte en real la previsión de la demanda, el nivel de stock y el resto de KPI’s que andamos locos buscando.
  • Etc.

Todo esto ya lo conocemos, seguro que tu sabes perfectamente lo que pasa en tu almacén y la importancia que tiene, pero no está de más recordar que del almacén salen las mercancías hacia el cliente, es la última frontera, el último eslabón sobre el que tenemos control directo y nuestra última oportunidad de bordar un buen trabajo, seguro que merece la pena darle la importancia que tiene.

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Sabemos cual es el objeto de un almacén, ahora por el objetivo!

La complejidad de la cadena de suministro busca hacer fluir las mercancías y la información a través de una serie de procesos, que varían según el tipo de empresa y su negocio, tanto la gestión del stock, previsión de la demanda, almacenaje, distribución o la acción comercial, entre otros, se fijan en virtud de unos parámetros básicos:

  1. Nivel de servicio.
  2. Reducción de costes.

Antes he nombrado tres aspectos básicos en la gestión de un almacén: las instalaciones o el espacio, las personas y los medios de manutención. Estos tres elementos son necesarios para realizar día a día las operaciones propias del almacenaje, como:

Si queremos lograr un nivel de servicio y una optimización de los costes, debemos buscar el equilibrio entre estos tres elementos: instalaciones, personas y medios.

Las instalaciones, son el espacio de almacenamiento y su correcto aprovechamiento, no solo en la cantidad de mercancía que podemos almacenar si no también en la seguridad y custodia de las mercancías, el estado de los sistemas de almacenaje, la accesibilidad y la movilidad por todo el almacén y su correcta distribución.

Las personas, su preparación, formación y capacidad de trabajo, implicación y motivación. El numero necesario acorde con las operaciones, su organización y liderazgo.

Los medios de manutención. Que sean los adecuados, en número adecuado y tecnología correspondiente, que estén en condiciones de trabajo y bien mantenidos.

Pero todo esto ya lo sabemos, se ha escrito mucho a cerca de estos factores y si usamos el sentido común hasta salen solos. Vamos a ir un poco más allá.

La importancia de gestionar los stocks es innegable, pero que son los stocks en realidad.

Los stocks son una acumulación de mercancías en un almacén, en espera de ser distribuidas. Los acumulamos por que queremos dar servicio al cliente o por que producción no se puede quedar parada o por que tenemos un negocio que se basa en la temporalidad o por la razón que cada uno tenga, la cuestión es que los acumulamos y esto supone que debemos conocer exactamente qué, donde y cuanto tenemos, es decir, debemos tener inventariado el stock y no es lo mismo gestionar el stock que tenerlo inventariado. Es básico conocer el inventario si queremos manejar parámetros como el stock de seguridad, stock medio, etc. Nos tienen que cuadrar las entradas y salidas y el stock depositado o los obsoletos y para ello es necesario un buen inventario.

Por otro lado, el inventario y la gestión de los stocks, nos permitirán conocer una serie de aspectos como:

  • La rotación de los artículos.
  • El estado de ciclo de vida del producto y sus previsiones.
  • La configuración de los pedidos y su comportamiento.

Tener conocimiento de estos parámetros nos permitirá disponer de una información muy valiosa, que podemos aplicar en la mejora de la gestión del espacio, las personas o los medios de manutención.

Otro factor fundamental en todo esto, es la implicación de las personas en estas gestiones. La labor de mantener el nivel de servicio y los costes a raya, evaluando el inventario y gestionando stocks, medios, espacio y personas, debe ser compartida por la dirección de la empresa y el responsable del almacén; este último tiene que ampliar su campo de gestión y ser consciente de los costes que se generan por no profundizar en la gestión del almacén. Lo hemos comentado al principio, el almacén en ocasiones se convierte en un mero contenedor y da la impresión de que lo más importante es preparar la mercancía y moverla, olvidando que la gestión profunda y el control sobre lo que tenemos y que pasa con ello, es también una operación en sí. El responsable del almacén es el primero que debe abrir la óptica de su gestión y dar el paso hacia la optimización desde el control.

La semana que viene continuamos.

En el próximo artículo seguiremos abordando cómo lograr el equilibrio entre servicio y costes.

¡Te espero la semana que viene !

Jose Carlos Gisbert linkedin jose carlos gisbert

Director de FPL Logística

www.fpl-logistica.com formación in company y consultoría

 

 

 

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Implantación de lean en la empresa y en las personas.

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Claves de la implantación de lean en la empresa

Desde la base hasta las altas esferas, todo es implicación y tenacidad en el método… y vaya como funciona !!

No hace mucho tiempo, estuve visitando Royo Group empresa líder en el sector de la fabricación de mueble de baño. Nos acompañó su Director de logística, Javier Padrós,  que nos describió la experiencia y resultados de la implantación Lean en toda su cadena de suministro y no es para menos, tengo que decir que el esfuerzo de esta implantación fue más que importante, tras 5 años de planificación e implantación los resultados que tuve la oportunidad de comprobar fueron y son espectaculares, desde luego el proyecto era y sigue siendo, porque el lean es mejora continua, enorme pero sin duda merece la pena.

La importancia que dio Javier Padrós a la implicación y al factor humano en la implantación de lean, me dio pie a redactar este post, gracias Javier.

Pero no todos los proyectos de implantación de lean en la empresa son de este calado, la mayoría constituyen pequeños proyectos o mejoras que van abriendo camino hacia la implantación de lean en general.

A la hora de implantar lean siempre debemos entender que pocas veces se llevará a cabo en las condiciones en las que sería deseable o que están alineadas con la filosofía y reglas de implantación.

Estas reglas están enfocadas en realizar un cambio total de política de empresa, es decir, olvidar el sistema actual de funcionamiento y trabajar con el nuevo. Esto exige un esfuerzo enorme y lo que es más difícil, un cambio de sistema de trabajo y filosofía de empresa y esto, no todo el mundo está dispuesto ni preparado para hacerlo.

Esta circunstancia provoca que la implantación no sea tan profunda como sería deseable y que la alineación con la filosofía lean no sea completa, pero con esto tenemos que trabajar así que asumimos que, como nos enseña la filosofía lean, la mejora continua se da también en pequeños pasos y esto no debe apartarnos de la implantación de lean en la empresa.

 

Cómo enfocar la implantación de lean en la empresa.

 

Par determinar una estrategia de implantación de lean en la empresa, debemos considerar estos factores básicos, ellos nos ayudarán a construir una base sólida sobre la que asentar nuestro proyecto lean.

  1. La filosofía.
  2. Las personas.
  3. El método.

 

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Como puedes ver en la imagen, he determinado un modelo de pirámide sencillo poniendo en su base el concepto de filosofía como apoyo a toda la construcción. A continuación aparecen, en el siguiente nivel, las personas implicadas bajo el proyecto y por último, los métodos o herramientas para construirlo y mantenerlo.

 

Vamos a ponernos manos a la obra.

 

  1. La filosofía.

No es lo mismo la filosofía de un proyecto que sus principios o aplicaciones. En lean, cuando hablamos de filosofía nos referimos a la manera particular de entender lo que significa ser o hacer lean, a la motivación diaria por mejorar, a la creencia en que las herramientas son las mejores que se pueden utilizar, a la convicción de que el camino que seguimos nos llevará al desarrollo si lo seguimos de manera adecuada, a resolver los problemas y mantener los estándares independientemente de lo que ocurra fuera, a creer en lo que hacemos y que esto nos llevará al éxito personal y empresarial, a ser capaces de tomar partido y trabajar en equipo, tener iniciativa y empuje para cambiar las cosas.

En el entorno de la empresa es básico que los trabajadores entiendan y hagan suya esta filosofía de mejora continua, sin ellos el cambio sencillamente no es posible. Podemos imponer unas normas o procedimientos pero esta no es la manera lean de hacer lean. El trabajador debe confiar en el método y para ello tiene que ser el protagonista, debe ser su herramienta diaria de trabajo, en la que confía y se apoya.

Los cambios que se realizarán no deben ser entendidos por los trabajadores como una estrategia en su contra, que les restara ganancias o que estará encaminada a reducir el personal o a que se sientan amenazados, en este sentido hay que hacer una labor de comunicación y motivación especial.

(Este manual : Implantación de la formación en l empresa, te puede ayudar a tener éxito en este sentido, descárgatelo gratuitamente en nuestra web: www.fpl-logistica.com , entra, espera a que parezca la ventana de descarga y ya es tuyo, no olvides recorrer nuestra web)

 

  1. Las personas.

Son el corazón del lean. Como te he comentado antes, es básico que los trabajadores asuman como propia la metodología. El lean tiene que ser su herramienta de trabajo, con la que pueden:

  • Implicarse y tomar decisiones sobre su trabajo.
  • Trabajar en equipo hablando un mismo idioma de gestión independientemente de cuál sea el departamento.
  • Tener un lugar específico donde acudir en busca de soluciones estandarizadas, procesos y sistemas para hacer las cosas.

Así mismo, las decisiones que se tomen en dirección para cambiar o diseñar procesos, deben contar con la complicidad de los trabajadores. Esto es así de sencillo y de rotundo: ¿Quién está todos los días a pie de maquina trabajando en contacto directo con los procesos? ¿Quién conoce mejor que nadie (ingenieros, directivos, proyect mng, dirección) el funcionamiento y los problemas derivados del trabajo diario? ¿Quién tiene que poner en práctica las ideas que vienen de arriba? ¿Quién hace el trabajo en las trincheras? La respuesta es fácil: El trabajador.

No creo que sea una buena idea excluirlo de nuestros planes, seguro que si le consultamos será todo más fácil y si además lo formamos en la filosofía y metodología lean, su desarrollo, el de la empresa y el de los proyectos será más rápido, eficaz y tendremos menos problemas que solucionar.

 

  1. El método.

El sistema o metodología lean tiene sus propias herramientas, seguro que has oído hablar de términos como: Six Sigma, TPS (sistema de producción Toyota), A3, Lean manufacturing, etc.

Ciertamente, el método lean posee una variedad de herramientas de gestión y mejora que son aplicables a los diferentes procesos o sistemas de gestión en la empresa.

Hay herramientas muy concretas, como por ejemplo: TPM (mantenimiento total), SMED (preparación y cambio de herramientas). Que son de aplicación en producción, talleres, etc.

Otras herramientas, como por ejemplo: A3 (resolución de problemas), Kamban (gestión visual de inventarios), kaizen (visita física al proceso), etc. que son de aplicación a cualquier ámbito de la empresa independientemente del sector al que pertenezca.

Esta es precisamente una de las mayores virtudes del método, que es aplicable a todas las empresas; se puede hacer lean en un bar, en una farmacia, en una empresa de fabricación de tapones o en una multinacional estratosférica.

Esto te debe servir de motivación para encender tu curiosidad por saber más acerca del lean y a imaginar cómo puede ayudar a tu empresa y a tu día a día.

Si comprendes e interiorizas la filosofía, implicas a las personas y haces que hagan suya la filosofía , el método y las herramientas y aplicas con constancia y esfuerzo estas últimas, tienes una gran parte del camino construido.

El lean se construye día a día, es un proceso de mejora continua que nunca deja de alimentarse con nuevos retos, problemas, procesos, mejoras, diseña, ideas. En esto y en todo, FPL Logística puede ayudarte, formar a tu equipo o asesorarte, si así lo requieres.

 

Pero al final de la jugada, debemos preguntarnos:

¿Por qué hacer lean?

Se te pueden ocurrir un sin fin de respuestas: mejorar tiempos, más productividad, menos errores, ahorro, bajar costes, proyectos, etc.

Pero eso no es el fin último de la implantación de lean en la empresa y en las personas, todo eso está bien y nos hará más fuertes, competitivos o lo que quiera que sea, pero qué pasa si nuestros clientes no se benefician de las mejoras:

“La metodología lean tiene como objetivo el enfoque al cliente.”

Las mejoras tiene un objetivo: clientes satisfechos, que ponen su confianza en lo que hacemos y que lo que hacemos, lo hacemos para que ellos confíen en nosotros, nos elijan y sean los impulsores de los cambios, que implementaremos con la metodología lean.

Recuerda:

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Espero que este post haya contribuido a encender tu curiosidad sobre estos métodos y sirva para mejorar , si decides implantarlos, los procesos y la marcha diaria de la empresa, así mismo si eres un currante, fórmate, no lo dudes.

 
Jose Carlos Gisbert

linkedin jose carlos gisbert

Director de FPL Logístistica

www.fpl-logistica.com

Referencias:

Royo Group


 

Soluciones Lean: Resolución de problemas, a por la causa raíz.

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Resolución de problemas en la logística con metodología Lean

Esta frase puede parecer exagerada o excesivamente negativa, pero… Es o no es así. Todos los días nos enfrentamos a todo tipo de retos dentro de la cadena logística, desde problemas con proveedores que nos impiden fabricar con normalidad, pasando por incidencias en la gestión de la mercancía, transporte o distribución y llegando a la resolución de las quejas de nuestros clientes, cada día es un reto.

Los problemas se pueden presentar en cualquier eslabón de la cadena y constituyen una serie de costes tanto materiales como operativos, que es necesario eliminar, pero cómo.

No vamos a hundirnos en un mar de problemas, vamos a crear oportunidades de mejora con cada problema que se nos presente, esa es la idea de este post y del que lo escribe. Los problemas son oportunidades que se nos muestran para darnos la opción de mejorar, para que tomemos el camino de la eliminación del problema y no de la ocultación bajo parches temporales poco operativos.

Industrias Fuera Borda sl. (IFB)

IFB es una empresa familiar que se dedica a la fabricación a medida y a la reparación de motores fuera borda para pequeños botes. Su negocio está enfocado a pescadores y botes de recreo que utilizan motores de este tipo, su clientela es un usuario habitual de estos barcos y el trato directo con el cliente es esencial para la marcha del negocio.

En sus instalaciones disponen de varios tipos de máquinas para la fabricación de piezas de motores y un taller de montaje y reparación, a parte de tienda de repuestos.

Una de las mayores preocupaciones de Gonzalo, el propietario, es el constante goteo de averías en casi todas sus máquinas. Su equipo, formado por dos de sus hijos, un jefe de taller que lleva 20 años en la empresa y cinco mecánicos, son los usuarios habituales de la maquinaria, reportando una media de 2 averías al mes. Es obvio que las constantes averías repercuten el los ritmos de fabricación, plazos de entrega, resolución de averías y finalmente son la causa del descontento de sus clientes.

Como podemos observar, IBF tiene un serio problema de fiabilidad en sus maquinas.

Hagámoslo sencillo.

Se podría decir que IBF es una empresa candidata a una transformación Lean en toda regla y de hecho lo es, pero en esta ocasión vamos a centrarnos en lo sencillo y ya tendremos tiempo y oportunidad de complicarnos las cosas.

Vamos a tomar dos enfoques de solución del problema:

  1. Medidas de contención.
  2. Solución de la causa del problema.

1. Medidas de contención: Son las medidas enfocadas en encontrar una solución inmediata al problema, con la clara intención de que este, afecte en la menor medida posible a nuestros clientes y a nuestro funcionamiento. Son las medidas que se toman para dar una solución que, a la larga, se muestra ineficaz por el hecho de que no soluciona el problema, si no que lo aplaza o lo condena a repetirse hasta un final traumático.

Estas medidas, las más habituales, son muy a menudo consideradas como la solución formal y se toman como tales. En ocasiones hasta tendemos a poner la diana sobre el solucionador, en este caso sería al mecánico que arregla la máquina, haciéndole responsable de una reparación incorrecta, sin haber estudiado antes cual es la causa raíz del problema.

Manos a la obra !

Vamos a intentar ayudar a Gonzalo y a su equipo, con el objetivo de reducir los problemas de fiabilidad de sus maquinas y de paso, si podemos mejorar algún proceso más, adelante.

2. Solución de la causa del problema.

En esta ocasión vamos a utilizar dos técnicas íntimamente relacionadas con la metodología Lean: Las 5W y Los 5 ¿Por qué?

No son técnicas muy complejas, aunque se pueden complicar en ocasiones, son perfectamente asequibles para un equipo básico y conllevan un alto nivel de participación directa. Se llevarán a cabo de una manera estructurada y con el objetivo de encontrar la causa raíz del problema.

Las 5W tratan de lograr una descripción ordenada del problema y de manera detallada conocer los condicionantes que han sido observados al producirse, con este método conseguimos tener una base lo más cercana a la realidad de lo que físicamente ha ocurrido, sobre la que nos preguntaremos:

Los 5 ¿por qué? Aquí es donde haremos minería de causas y efectos, qué a causado el problema y por qué. Profundizaremos en el por qué hasta encontrar la causa raíz del problema y es ahí donde empezaremos a planificar la solución, que objetivamente, nos llevará a la resolución definitiva del problema.

Iniciamos con el equipo de Gonzalo el análisis del problema, ya sea por qué ha ocurrido en el pasado o por que acaba de suceder. Es aquí donde debemos tomar conciencia de solucionar el problema e ir más allá de la acción de contención.

Vamos con la descripción del problema (5W):

Quién: Luís, del taller de producción de piezas, detectó el problema con la maquina que manejaba.

Qué: La máquina afectada es la nº 3 fabricación de carburadores, de la cadena de producción de motores.

Dónde: El problema se detecto en el cuadro de señales de la maquina, que controla la temperatura del motor y los ejes de rotación.

Cuándo: El martes por la mañana, a las 12:30.

Por qué: Es un problema por que la cadena de fabricación de motores se detiene si no funciona esta máquina , ya que fabrica piezas esenciales.

Esto, en teoría, ya lo sabemos. Es decir, sabemos perfectamente a quién y qué ha ocurrido, pero nos sería muy beneficioso ponerlo sobre papel y de manera ordenada, para obtener un visión objetiva del problema. Ahora que ya sabemos de manera exacta y ordenada a quien le ha ocurrido el problema, qué, dónde, cuándo y por qué, podemos empezar a estudiar cual ha sido la causa raíz del problema, con el objetivo de que no se vuelva a repetir.

Minería de búsqueda de soluciones (5PQ):

Luís estaba trabajando con la máquina nº 3, el martes pasado, cuando a las 12:30 am se encendió la luz roja que indica un sobrecalentamiento, la máquina se paró y tuvieron que llamar al servicio técnico para volver a ponerla en marcha (solución de contención habitual). Este hecho se suele dar muy a menudo con casi todas las máquinas.

¿Por qué se paró la máquina?

Por que se encendió la luz roja y se activó la parada de seguridad.

¿Por qué se encendió la luz roja?

Por que se recalienta el motor y salta el relé de parada.

¿Por qué se recalienta el motor?

Por que trabaja a muchas revoluciones , tiene muchos años y necesita mucho engrase.

Aquí llegamos a dos posibles soluciones, tenemos una bifurcación de caminos:

  1. Máquinas viejas: ¿las sustituimos?
  2. Mucho engrase necesario: ¿se cumplen las especificaciones del fabricante sobre el engrase? ⇒

En este caso y por razones económicas vamos a optar por el segundo camino:

Si necesita mucho engrase, ¿por qué no se engrasa de manera adecuada?

Por que cada vez coge uno la máquina y nadie se encarga de engrasarla.

¿Por qué nadie se acuerda de engrasarla?

Por que muchos no conocen cómo se hace o cada cuanto tiempo hay que hacerlo.

¿Por qué no se conocen estas especificaciones?

Por que no se ha formado al personal, ni se ha diseñado un calendario de mantenimiento.

Yo creo que aquí podemos parar. Si formamos al personal en el uso y mantenimiento de la maquinaria y diseñamos unos calendario u hojas de mantenimiento ¿solucionaremos la causa raíz del problema? En principio sí, con un personal formado y comprometido, un sistema visual y sencillo de seguimiento del engrase y demás opciones de mantenimiento podremos reducir drásticamente las paradas y averías.

Una vez llegados a esta conclusión, tenemos que montar la estrategia de formación y mantenimiento, ponerla en marcha y comprobar los resultados. Si estos resultados son positivos, entonces estandarizaremos la medida para ser aplicada de forma continua y la aplicaremos también al resto de máquinas de similares características. Con las máquinas que sean diferentes podemos repetir el proceso de solución de problemas y estandarizar medidas de uso y mantenimiento personalizadas a cada máquina o proceso. Finalmente procuraremos controlar como se está cumpliendo el objetivo de mantener a las maquinas engrasadas y en qué medida está comprometido el equipo en seguir los programas o que cosas se pueden variar del plan.

Consideraciones finales: Es conveniente realizar sesiones breves de control y/o resolución de problemas, con cierta regularidad. Con respecto a las sesiones o eventos, es necesario evitar llegar las alusiones personales y a las responsabilidades de las personas, llegar a la respuesta que nos lleva a identificar responsables es llegar a la causa raíz, no se trata de buscar culpables si no soluciones. Los sistemas que utilicemos para controlar y llevar a cabo la estrategia, deben ser muy visuales, sencillos, que todo el mundo los entienda y puedan seguirlos aunque sean nuevos en el proceso.

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¿Crees qué hemos ayudado a Gonzalo y  a su equipo IFB?

Hemos ayudado a solucionar el problema de fiabilidad de sus máquinas y de paso hemos enseñado al equipo a solucionar todo tipo de problemas de una manera ordenada y estructurada y también les hemos enseñado a no quedarse en las soluciones parche a ir más allá. De hecho, en el taller de Gonzalo a día de hoy las averías en las máquinas son casi una anécdota y su equipo utiliza las 5W y los 5PQ (que no tienen por qué ser 5), han ahorrado tiempo y dinero, el personal trabaja mas seguro y a gusto, y lo que es más importante: los clientes está contentos con el servicio.

Pequeños cambios, que provocan grandes soluciones

Desde FPL Logística te animamos a buscar la mejora continua en tu empresa y con tu equipo, si quieres te podemos ayudar, estoy a tu disposición: info@fpl-logistica.com

Se te ocurren más ideas para ayudar a Gonzalo, compártelas con nosotros !

Jose Carlos Gisbert

Director de FPL Logística: www.fpl-logistica.com

Consultor y formador

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MÁS QUE UNA CONSULTORÍA Y FORMACIÓN LOGÍSTICA, LA FUERZA DE LO SENCILLO.

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En las cosas sencillas está la fuerza.

La pasada semana, estuve visitando a unos amigos/clientes que tiene sus respectivos negocios en un polígono industrial cerca de Madrid. Me gusta llamarlos amigos, por que una acción de consultoría tiene un desarrollo inevitable hacia el terreno personal. Estar unos días en una empresa conviviendo y absorbiendo su flujo de personas y actividades, acaba creando lazos que llevan al trato cercano.

Volviendo a casa,cruzaba el polígono, y me iba fijando en la cantidad de medianas y pequeñas empresas que lo poblaban. A veces con solo un vistazo, podías hacerte una idea de cómo cada empresa gestionaba sus operaciones, algunas nadaban en el desorden y sus operarios corrían de un lado para otro, como pollos sin cabeza, buscando cosas. Otras tenían los palets apilados por toda la acera, imagino que por no tener espacio dentro; las había con sus operarios perfectamente uniformados y trabajando en espacios ordenados.

En definitiva, uno como formador y consultor, automáticamente la mente se le pone en modo análisis conforme va viendo la variedad de formas de trabajar que se pueden desarrollar y las soluciones, variaciones y mejoras que pudieran funcionar. Pero ante todo, uno llega a la reflexión de que, con cambios sencillos se puede transformar y mejorar cualquier proceso. Cada empresa es privativa de hacer la cosas como considere oportuno, faltaría más, pero a veces caemos en el error de entender que el punto de vista con el que observamos nuestros procesos, quizá no sea imparcial y nos esté jugando una mala pasada.

En multitud de ocasiones, sucede que tienen que venir desde fuera, para decirnos o hacernos ver donde están los puntos a solucionar dentro de nuestra cadena. Sencillamente, nuestro punto de vista está sesgado por nuestras propias creencias o nuestra parcialidad, lo que impide que veamos las cosas con perspectiva.

Cuantas de esas empresas del polígono podrían mejorar, aunque fuera básicamente, pero cuantas de ellas estarían dispuestas a hacerlo, a admitir y hacer cambios propuestos por otros, con diferente modo de ver las cosas y sobre todo imparcialidad. Supongo que muchas de ellas.

Finalmente, mientras me incorporaba a la M50, notaba un sabor amargo y una sensación de responsabilidad. Cuando uno escoge el camino de la consultoría y la formación, no ve a las empresas como si fueran billetes de 500€, por lo menos en mi caso, sino que las ve como oportunidades de desarrollar algo positivo y beneficioso para ambos. Empresa y consultor, mejoran y aprenden con cada nuevo proyecto y esa sensación de estar aportando es la que realmente llena y en consecuencia beneficia económicamente a ambos. Con toda la dedicación, interés y pasión que uno le pone a lo que hace, no es una pena que no pueda aportar algo a esas empresas del polígono, siempre se puede mejorar y en muchas ocasiones no es necesario diseñar grandes proyectos, con cambios sencillos y efectivos se nota.

El salto de FPL  CONSULTORÍA Y FORMACIÓN LOGÍSTICA,FPL LOGÍSTICA, JOSE CARLOS GISBERT

Me gustaría compartir esto contigo.

Tras algunos años dedicados a la formación logística, nació FPL Logística, es la consecución del salto de la formación a la consultoría, un salto natural y que garantiza una base de conocimientos que aporta un valor extraordinario a la consultoría. Un proyecto ideado para esas empresas del polígono que podrían necesitar consejo y colaboración, para esas y para todas aquellas que vean en la mejora continua una forma de hacer empresa.

La idea tiene como base lo sencillo. Hacer las cosas de manera clara y técnica, contando con el que realmente sabe como funcionan y buscando la sencillez, lo visual y la manera de hacer algo que todos puedan entender y realizar; esto es filosofía Lean y esto es FPL Logística, la pasión por hacer las cosas útiles para todos, eficaces y competitivas, y aplicable a todos.

De ahí que uno sienta cierta responsabilidad cuando ve que algo se podría hacer mejor, pero que no esta en su mano cambiarlo.

Gracias por tu tiempo.

Jose Carlos Gisbert

Consultor y formador en logística FPL Logística

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