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Cómo integrar las distintas áreas de la empresa 1. Gestión de proyecto.

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Integra los recursos de la empresa en la gestión y procesos logísticos, y como refuerzo en la implantación de un proyecto y de los cambios.

Primera parte

No hace mucho asistí a una conferencia en una feria de muestras, en la que se hablaba de gestión de proyectos, previsiones, demanda, gestión de procesos logísticos, etc. Entre los asistentes estaban directores de logística, operaciones, proyecto, etc.

Me llamó la atención que la mayoría ponía el foco en sus departamentos, como únicos eslabones de la cadena, con una misión dificilísima de cumplir y un montón de procesos por mejorar, saqué esta conclusión en virtud de las preguntas que le hacían al ponente, del enfoque de las mismas y de los problemas que se dejaban ver entre lineas.

Esta circunstancia no me resulta desconocida, en muchas empresas que he tenido la suerte de visitar, conocer o ayudar, le separación física y operativa de los departamentos es un hecho común y no digamos ya, el divorcio entre la dirección de los mismos y el personal laboral de base.

Las células independientes

Como si de un organismo vivo se tratase, la empresa, está compuesta de células y cada una de estas realiza un trabajo en concreto, para el cual está especializado, y que contribuye con el mismo al funcionamiento correcto de la empresa. Un organismo vivo al que le fallan las células o estas funcionan en su propio beneficio, es un organismo condenado al fallo continuo y a la imposibilidad de sobrevivir o crecer.

Entonces, por qué nos seguimos empeñando en funcionar de manera independiente, en enfocarnos en nuestros resultados particulares o en pensar que por el hecho de ser un cargo directivo tenemos garantizada la colaboración o la capacidad de trabajo de todos a los que impliquemos en un proyecto. Aveces es la propia empresa la que fomenta este aislamiento con determinadas políticas, otras veces son los propios departamentos que buscan solucionar sus propios problemas o mantener el poder dentro de la toma de decisiones.

En cualquier caso, coincidirás conmigo, en que la coordinación entre departamentos es más beneficiosa que lo contrario. Pero vayamos aún más allá, no hablemos de departamentos o áreas, hablemos de las personas que en ellos trabajan: directivos, auxiliares, jefes, encargados, operarios, ayudantes, etc.

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Cómo evitar el aislamiento e influir en las personas de distintas áreas

La primera tarea que podríamos realizar antes de lanzarnos a un nuevo proyecto, es medir el impacto del mismo en las personas y departamentos, así como testear su capacidad operativa. ¿Correrías en una carrera de coches sin haber revisado, preparado y probado el coche? Muchas veces nos lanzamos a emprender proyectos o cambios en la organización y procesos de la empresa, sin medir antes la capacidad real de las personas y recursos disponibles. Los recursos tienen fácil solución, se optimizan o se adquieren más, pero qué pasa con las personas, si estas no están preparadas o dispuestas a desarrollar el proyecto, no será mejor saberlo antes de iniciarlo; y eso cómo se sabe: preguntando, comentando, haciendo rondas Gemba, etc.Para ello y antes que nada te propongo contestar a una serie de preguntas:

Test de las preguntas incomodas

  • ¿Antes de iniciar un proyecto o mejora, te preguntas si todo el mundo está preparado para realizarlo con eficacia?
  • ¿Antes de iniciar ese proyecto, te preguntas si todo el mundo estará dispuesto a seguirte?
  • ¿Bajas a la arena, donde están los operarios, encargados, conductores, etc. para preguntar, pedir consejo u obtener feedback?
  • ¿Compartes con el resto de departamentos tus intenciones, pero antes de iniciar los cambios, no después?
  • ¿Has diseñado o ideado algún plan de comunicación para comunicarte con el resto del mundo implicado de cualquier manera en tu proyecto?
  • ¿Mides los recursos necesarios en función de su capacidad de adaptación al proyecto?
  • ¿Haces un recuento de las necesidades del personal implicado en cuanto a capacitación, formación, experiencia, disponibilidad, etc.?
  • ¿Crees que las personas deben cumplir con las exigencias del proyecto o les preguntas si pueden o están preparadas, antes de iniciarlo?
  • ¿Te coordinas con el resto de departamentos de manera fluida y continua?

Como verás, son preguntas incomodas porque te hacen pensar más de la cuenta y además, te hacen pensar en cosas que no están aparentemente relacionadas con lo que vas a iniciar. Son preguntas que te hacen salir de tu zona de confort y te obligan a bajar al barro para comprobar de primera mano como a veces hay personas que con menos preparación tienen más conocimientos y aportan más soluciones en un momento de lo que tu eres capaz de pensar y crear en meses de trabajo. Es la experiencia, que en muchas ocasiones se deja de lado, pero que tiene un valor incalculable a la hora de planificar la parte más operativa de un proyecto. No solo la experiencia, el trabajo diario es realizado por personas que en ocasiones nos pueden sorprender por su talento, creatividad, conocimientos, ideas o puntos de vistas distintos. Vamos… una fuente nada despreciable de energía para tu proyecto.

Todo el mundo es importante en un proyecto, desde el director, hasta el operario. Si el operario no saca adelante la parte del proyecto que le toca, el director del mismo tiene un problema y de los grandes, pensar que por proyectar, planificar y ordenar la realización de unos trabajos, estos saldrán correctamente por que los empleados los tiene que cumplir por que es una orden, es ser demasiado generosos con nosotros mismos.

La respuesta a las preguntas

Cuando en el entorno empresarial surge la necesidad de renovar, cambiar o realizar un proyecto nuevo, el primer impulso es crear el diseño del mismo, el planteamiento, la organización, planificación, informes, estudios, indicadores, etc. En este caso, estamos empezando a construir sobre la base de… [    ], pues eso, nada. La base de nuestro proyecto se construye comprobando antes una serie de aspectos y su proyección futura; por eso, preguntarnos si el personal está preparado, formado, motivado, si nos seguirá, si realiza bien su trabajo actual o algo tan simple como: ¿ tenemos suficiente personal para sacar el proyecto y este, está capacitado?

Como he comentado antes, la experiencia es un grado en cualquier empresa, tato la experiencia de gestión como la experiencia operativa o mano de obra, son herramientas que tenemos al alcance de nuestra mano y además son gratis, lo que te puede decir un consultor sobre un proceso, perfectamente te lo puede trasladar un operario que lleva 10 años trabajando en el mismo y sospecho que hasta te lo solucionará bastante mejor. Por lo tanto: consulta, conversa, págate unos cuantos cafés, pregunta antes durante y después del proyecto.

Y que pasa con el resto de la empresa, presupones que te van a seguir sin preguntar o que no van a ser una oposición a tu proyecto, no lo presupongas porque no lo van a hacer, salvo que los impliques, los lleves a donde está la acción, los hagas participes y se sientan valorados e implicados en un proyecto que va a mejorar la vida y el trabajo de todos. Sácalos de su zona de confort, rétalos y convierte al resto de departamentos en tus colaboradores directos.

Ya sabemos donde estamos, y ahora…

Bueno, parece que hemos conseguido un feedback positivo y nuestros departamentos son favorables a colaborar y las personas implicadas están preparadas, motivadas y les gusta la idea de crear un proyecto o realizar cambios. Hemos comprobado que antes de iniciar ese proyecto o cambio tenemos unas ciertas garantías de implantación exitosa a todos los niveles, ahora a trabajar!!

Tenemos que comunicar nuestras ideas, intenciones y el proyecto en sí: ¿Por qué este proyecto? ¿Cómo lo vamos a realizar? ¿Quién hará qué? ¿Cuándo y Donde?

Todas estas y más preguntas se deben responder después de haber trazado un plan de comunicación. Este plan estará dirigido a que todo el mundo conozca cual es el proyecto y sus objetivos, cómo se está desarrollando y lo que supone para cada uno de los implicados el proyecto en el que colaboran, que progreso se está experimentando y como s pueden aportar ideas o discutir las existentes.

La comunicación es básica en todos los niveles y más cuando se trata de poner de acuerdo a distintos departamentos y personas, categorías profesionales, etc. Es necesario comentar que el sentido de la comunicación es ofrecer información que razone el por qué de lo que estamos haciendo y explique a las personas las razones y beneficios de los cambios en el proyecto, que de la oportunidad de debatir y recoger otros puntos de vista o soluciones alternativas y de mantener la motivación usando la comunicación como hilo conductor del proyecto a largo plazo.

El plan de comunicación debe ser orientado en dos direcciones: una comunicación abierta con las partes, departamentos y personas, y una comunicación conjunta en formato reunión general con el fin de promover la participación. Estas dos estrategias de comunicación son el aperitivo a muchas más acciones que se deben planificar en virtud los diferentes objetivos, avances o necesidades concretas así como de la propia gestión del proyecto.

En definitiva para sacar adelante un proyecto o para iniciar la gestión del cambio, antes de iniciar el proceso debemos conocer si es posible realizarlo, si tenemos los medios o si las personas están cualificadas. Tras lo cual iremos al planteamiento del proyecto a nivel organización, usando como herramienta fundamental la comunicación “con todos los participantes”.

En la próxima entrega hablaremos de la integración práctica de los departamentos, la visión del Lean Office al respecto y el valor añadido de la comunicación abierta.

No te lo pierdas, te espero!

Jose carlos Gisbert 

Director, formador y consultor FPL Logística

No dejes de visitar la web fpl logística, formación, consultoría

¿Tienes socios o proveedores? Logística colaborativa – Outsourcing

Logística colaborativa - Outsourcing, jose carlos gisbert

Lean outsourcing como ejemplo de una colaboración que mueve montañas.

 

Hace tiempo se hablaba de la conveniencia o no de subcontratar procesos, en este caso, Outsourcing para logísticos. Hoy en día la conveniencia se ha convertido en necesidad y en estrategia empresarial.

Quizás la crisis nos ha puesto en el camino del outsourcing, y cosas que hace años ni remotamente consideraríamos en subcontratar, hoy es una estrategia habitual y en esto tiene mucho que ver los propios outsourcers, que se han puesto las pilas y han entendido que la confianza es la base de la subcontratación.

 

Contratar a alguien para que nos haga el trabajo está bien, pero:

¿Nos quedamos ahí?

Nuestros clientes son cada vez más exigentes, tienen más información y más alternativas y todas ellas estupendas y competitivas. Si nuestra idea de la competitividad pasa por ofrecer una experiencia insuperable a nuestro cliente, ¿seremos capaces de transmitir esta necesidad a nuestro partner?

Alineando objetivos.

El lean management es enfoque al cliente y mejora continua, entre otras cosas no menos importantes, y es precisamente esta filosofía la que nos impulsa a mejorar nuestros procesos y, porque no, los procesos de nuestros partners. Dentro de la filosofía Lean son muchos los ejemplos o recomendaciones a cerca de los beneficios del Outsourcing y de su aplicación para mejorar las operaciones sin renunciar al servicio y la calidad

Las políticas de nuestro partener deben estar alineadas con las nuestras para poder ofrecer al cliente una experiencia positiva.

Para ello debemos preguntarnos:

¿Tenemos socios o proveedores?

Un proveedor es una herramienta para conseguir varios objetivos. Un socio es un proveedor que se involucra junto a nosotros para realizar los cambios necesarios con el objeto de mejorar la respuesta ante el cliente, es más que una herramienta, es un compañero de viaje que crece con nosotros y que nosotros debemos apoyar y enseñar a mejorar para que ganemos todos.

La confianza mutua, el trabajo en equipo; el riesgo y las recompensas deben ser compartidas para construir una relación sólida y beneficiosa para todos.

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Cómo lo hacemos.

Autocrítica y autoconocimiento

Para enfrentarnos al reto de conseguir una colaboración abierta y sólida primero tenemos que saber cómo estamos funcionando nosotros mismos, si nuestros procesos funcionan y si estamos haciendo las cosas de manera adecuada o por lo menos si nuestra manera de funcionar está alineada con lo que espera nuestro cliente de nosotros, antes de enseñar hay que aprender.

Enseñar a nuestro socio, darle el conocimiento.

Y de eso se tratará en ocasiones, de que enseñemos a nuestro socio a hacer las cosas como nosotros las queremos o más bien como las espera el cliente, desarrollar e innovar en este sentido.

Desafiar la organización del socio.

Debemos retar o desafiar a nuestros socios, dejarles que sean parte de la solución y que se impliquen en mejorar ayudándoles y motivándoles, cogiéndolos del brazo y saltando juntos hacia el nuevo reto.

Estamos en un sector muy competitivo y la flexibilidad es vital y todos lo sabemos, pero esto no es aplicable a las empresas rígidas, con organizaciones basadas en su propia satisfacción, con procesos que obligan a que nosotros, sus clientes, debamos contratarlos bajo unas condiciones que solo les benefician a ellos, todo ello totalmente alejado de la flexibilidad y la posibilidad de hacer cambios o negociar. ¿Este es el tipo de subcontratación o de proveedor que te interesa? Creo que la pregunta se contesta por si sola, pero no, definitivamente no.

Elimina o descarta a la organización rígida y egoísta que no te ofrezca un mínimo de colaboración o que sencillamente no se implique contigo o sea inflexible.

Los socios trabajan para el beneficio mutuo, comparten sus ideas y se desarrollan juntos.

Objetivos del Lean Outsourcing

Debemos de enfocar, desde el punto de vista de la previsión y la demanda, la relación con nuestros socios outsourcers  y clientes como alianzas en busca de la optimización de la demanda de los productos en la cadena de suministro, buscando la mejora continua y la eliminación de barreras que nos impidan dar un nivel de servicio excelente y eliminar sobre-stocks, procesos poco flexibles, trabajos que no aportan valor, tiempos excesivos o las faltas de organización, formación o automatización que quepan.

Es un trabajo a medio-largo plazo de colaboración y desarrollo que sin duda ofrece excelentes resultados.

Ponte en la piel de tu cliente e imagina cómo se beneficiaría de la colaboración entre nuestros socios de la cadena de suministro.

En definitiva se trata de forjar alianzas más que contratos comerciales al uso, de tener socios estratégicos que compartan tu afán por ofrecer al cliente un servicio excelente y todo ello con la visión de crecer e innovar; logística colaborativa.

 

jose carlos gisbertJose Carlos Gisbert linkedin jose carlos gisbert

Director de FPL Logística

www.fpl-logistica.com formación in company y consultoría

Gestión del almacén, planificación y mejoras. 3º

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Gestión del almacén: vamos a planificar y mejorar, para luego comprobar los resultados.

En el anterior post sobre gestión del almacén y la implicación de los responsables, quedó claro el importante papel que juega esta figura y el hecho de que, en muchas ocasiones, el responsable de un almacén prioriza las tareas sobre la gestión, es más importante, en ocasiones, completar las operaciones diarias, que el almacén funcione y los pedidos salgan, sobre la gestión del stock y su influencia sobre los costes. La gestión del almacén implica el punto de vista operacional y el control técnico de las cifras que arroja.

En este post sobre la gestión del almacén, vamos a ver la planificación de las operaciones, entre otras cosas muy útiles.

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Manutención y manipulación del almacén y las mercancías.

Las operaciones que se realizan dentro de un almacén, son procesos que requieren de tiempo, recursos y esfuerzo, es decir que se alimentan de los recursos disponibles. Si estos recursos no son suficientes o no están bien equilibrados , las operaciones se van a desvirtuar, encontrándonos con un takt time excesivamente largo, desviaciones en el control de stocks, daños en las mercancías o problemas de índole laboral con los trabajadores.

Para que nuestros recursos estén equilibrados, tendremos que observar y controlar cómo se realizan las distintas operaciones y cómo se maneja el personal con ellas. Atendiendo a las siguientes recomendaciones:

  • En la gestión del almacén, tareas como la carga/descarga de mercancías, ubicación, picking y sus indicadores, consolidación/des-consolidación, y la manipulación manual o mecánica en general, deben ser un punto de atención constante. El deterioro de las mercancías debido al trabajo en malas condiciones, los tiempos excesivos en la preparación de pedidos o los re-trabajos serán nuestros objetivos a mejorar.
  • La plantilla debe responder a las exigencias del trabajo con capacidad de adaptación y flexibilidad. Lo ideal es que todos los trabajadores sepan hacer de manera correcta, todas las operaciones, de manera que la reducción de personal por cualquier motivo no sea un impedimento para mantener la normalidad. Una buena opción es formar a los empleados y estandarizar los procesos de manera que si contratamos personal, la curva de aprendizaje se acorte lo máximo posible.
  • Si de la gestión del stock hablamos, te remito al primer post de esta serie, aquí. En la gestión del stock intervienen las personas, que realizando su actividad de manera estandarizada y continuada contribuyen a disminuir el error y a facilitar que la diferencia entre el stock físico y el teórico sea mínima.

Planificación en la gestión del almacén.

Hablar de gestión del almacén es hablar de gestión de stocks y esta, no se puede concebir sin una buena previsión de la demanda.

Por lo tanto, una de las primeras operaciones que debemos planificar es la de gestionar los stocks según la previsión que tengamos o que nos hayan pasado, junto a la previsión de la demanda deberíamos poder comprobar con el área de producción el cumplimiento de dicha previsión para no encontrarnos con sorpresas y ver posibles incidencias que puedan afectar a la logística.

En torno a la demanda, hay que mirar hacia la variabilidad de la misma, seguro que te has oido hablar del famoso efecto látigo o “bullwhip effect” en la cadena de suministros, también podemos hablar de la estacionalidad de nuestros productos o de las campañas y nuestra incapacidad para prever el comportamiento del cliente. Todo ello me hace reflexionar sobre un indicador: los picos de demanda. Es posible que podamos prever la demanda de una manera general o que tengamos claro que si somos estacionales debemos ser consecuentes con ello. Hasta donde podemos controlar y anticipar, podemos plantear soluciones pero que pasa con lo que no podemos controlar, con lo que aparece de repente como un Tsunami.

La pregunta es: ¿está nuestra organización preparada para absorber estas contingencias? dentro de la planificación de las operaciones debemos reservar un espacio para ello, si o si, podemos llamarlo plan de choque, plan “b” o como quieras, pero tener claro lo que tenemos que hacer en estos caso ayuda bastante a capear el temporal y a alcanzar un nivel en el que el ruido externo no nos afecte. .

Por otro lado, y en el día a día, debemos tener claros cuales son nuestros sistemas de trabajo y cual es el flow de mercancías: habitual, concreto y excepcional; todo ello para planificar las operaciones en función de estos parámetros: sistemas de trabajo, flujo de mercancías y recursos disponibles. Estos parámetros serán afectados por la variabilidad de la demanda y las circunstancias internas o externas de la empresa.

Todo ello con el sentido o enfoque de una planificación que lleve a un flujo continuo vs picos en operaciones, ergonomía y economía en la manutención, estandarización de procesos y disminución de los costes de movimiento y almacenaje.Este sería el enfoque.

Como hemos visto en el post anterior (leer), la herramienta de implementación y control es el responsable del almacén y su equipo. Todo pasa por segmentar sus funciones y administrar la dedicación a cada una de ellas. Cuanto mas motivado esté el equipo y más estandarizadas las tareas, menos recursos y tiempo tendrán que ser invertidos, lo que llevará a una gestión del almacén más competitiva y eficaz.

Indicadores

Existen indicadores para todos los gustos, enfoque u objetivos, pero sin duda me quedo con el indicador del nivel de servicio, este indicador en si, está formado o es el resultado de otro indicadores relacionados con nuestra capacidad para entregar al cliente su pedido en las condiciones pactadas o asumidas y a que además, el cliente repita y lo haga con confianza. Es necesario que revisemos las incidencias, reclamaciones, devoluciones y demás sucesos, de manera global y particular; particular, para poder dar solución al problema concreto de un cliente en concreto y global para controlar y monitorizar el estado del nivel de servicio que ofrecemos, poder localizar fallos concretos o fallos que afectan procesos, familias de productos, zonas de envío, proveedores, distribución, embalajes, calidad de producto, atención al cliente, etc.

Espero que este análisis de la gestión del almacén y de la gestión logística, en estos tres artículos haya sido de tu interés.

No dudes en ponerte en contacto o visitar la web FPL Logística, si necesitas un apoyo directo y profesional.

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Almacén, stock e inventario, bajo control 2ª.

El almacén, stock e inventario, jose carlos gisbert, formación logística, fpl logístca

EL ALMACÉN Y EL  STOCK BAJO CONTROL Y EN MANOS ADECUADAS, UNA HERRAMIENTA DE SERVICIO.

Tomás, alguna vez te he hablado de él, es encargado de almacén en una empresa de distribución de material eléctrico, ocupa su tiempo entre la preparación de pedidos y la gestión del almacén. Tiene más de 1500 referencias y un programa de gestión anticuado, con todo ello saca a delante el trabajo todos los días. recordarás que el problema vino cuando en diciembre, al jefe de Tomás se le ocurrió la idea de hacer un inventario y entonces afloraron a la superficie una cantidad de problemas que permanecían ocultos y que tienen que ver con la diferencia entre las existencias reales y las teóricas, recogidas en el SGA de Tomás.

Ese día, Tomás comprendió que a demás de prestar atención a los pedidos, proveedores y al trabajo diario del almacén, tenia una asignatura pendiente: el inventario.

No es exclusivo de Tomás, los responsables de los almacenes en general tienden a centrar el grueso de su dedicación a operaciones que tienen que ver con el servicio de pedidos, Picking, expediciones, etc. Y en eso, parte de la responsabilidad recae en la dirección de la empresa, que presiona al almacén para que salgan los pedidos, provocando con esto que otras fases de la gestión del almacén queden en segundo plano, al centrar los esfuerzos en un ámbito en concreto.

Pero la gestión y el inventario, van más allá de el mero recuento de la mercancía. La mercancía tiene un valor y su manipulación genera unos costes para la empresa y este es otro aspecto del que no se debe sustraer el responsable del almacén. tiene que ser consciente de que el almacenaje genera unos costes y que en numerosas ocasiones, estos costes provocan verdaderas catástrofes financieras en las empresas.

El almacén, stock e inventario, jose carlos gisbert, formación logística, fpl logístca

Vamos más allá de la simple gestión del almacén.

Pero aún tenemos que profundizar más en la gestión del stock. Como responsable de almacén, Tomás, tiene que ir más allá de inventariar el stock, ubicarlo y gestionarlo. Para lograr resultados eficientes en esta gestión debe conocer el comportamiento de cada producto y su relación con la gestión general del stock, de manera que tener conocimiento de cómo se comporta el producto le dará una baza muy importante para eliminar costes y elevar el nivel de servicio.

Conceptos como:

  • ¿Qué demanda tiene cada artículo? rotación, estacionalidad, cantidad de ventas, etc.
  • ¿En qué zona del ciclo de vida del producto, está cada referencia?
  • ¿Como se clasificaría ese producto, en función de su frecuencia de venta?

Aquí entramos en terrenos más profundos de la gestión y que pueden requerir la ayuda de un software de gestión, pero antes, debemos ser capaces de gestionar de manera óptima una almacén sin necesidad de la intervención de un SGA, ¿por qué? Un SGA no arregla almacenes desastrosos, eso lo tiene que hacer sus gestores. Un SGA más que arregla, mejora y potencia la gestión, que de por sí ya es correcta, es decir, primero una base sólida en gestión de almacén y después ponemos un SGA. Por que si “manualmente” no sabemos o podemos gestionar los stocks/inventarios, cuando pongamos un SGA, trasladaremos nuestra ineficacia y las deficiencias, al SGA; el resultado, nos hemos gastado una pasta en un software para que todo siga como está o peor aún.

Un SGA nos permitirá alcanzar un mayor grado de control sobre los inventarios y sobre el comportamiento de los mismos, y con todo ello, tomar decisiones. En estos casos recuerda que el inventario físico tiene que tener un indice de coincidencia del 100% con el inventario virtual, tanto de items totales como de artículos por cada referencia o clasificación escogida para la distribución, parece obvio, pero hay que recordarlo.

Mejorando la gestión

No es necesario, de momento, embarcarse en grandes desafíos de re-estructuración del almacén. Para mejorar en la gestión del día a día hay muchas cosas que podemos hacer y que no suponen grandes cambios, la mejora continua de la actividad en el almacenaje es sencillamente imprescindible si queremos lograr resultados que mejoren nuestro control sobre el inventario y el nivel de servicio que damos a nuestros clientes y a nosotros mismos.

Seguro que si hacemos un inventario descubriremos que no todo es lo que parece, que nuestro almacén está plagado de artículos descatalogados, obsoletos, devueltos, rotos o un sin fin de atributos que nada tiene que ver con la necesidad comercial de gestión y que está literalmente comiéndose el espacio y los beneficios, puedes empezar por ahí.

También están los sistemas de trabajo ¿cómo trabajamos? nuestra manera de hacer las cosas puede estar lastrando la eficacia, calidad y conformidad de las operaciones. Este es otro punto que podemos atacar, repasemos como hacemos nuestro trabajo, cómo intervenimos en cada proceso y cual sería la manera de mejorar todo esto.

Otro punto sobre el que podemos actuar es en la política de aprovisionamientos. La frecuencia con la que nuestros partners nos aprovisionan, probablemente sea la mejor opción para ellos pero no para nosotros. Si estudiamos cuales son nuestras necesidades reales de abastecimiento, es muy posible que podamos trazar un plan de aprovisionamiento con una mayor frecuencia de recepciones, esto nos acercará a aprovisionarnos solo cuando lo necesitemos y en la cantidad adecuada, lo que incidirá en el espacio de almacenamiento, manipulación y ahorro en general. En este caso, tenemos que tener en cuenta que el control sobre este sistema debe ser más estrecho ya que trabajaremos muy ajustados, por eso es bueno conocer perfectamente a nuestro proveedor y contar con su colaboración.

Para seguir hablando de mejoras, tenemos que entrar en la planificación de las operaciones y en la búsqueda de los indicadores que nos confirmen la buena marcha  o las correcciones de la misma. Pero eso lo veremos en la próxima entrega.

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Gracias por tu atención.

El almacén, stock e inventario, jose carlos gisbert, formación logística, fpl logístcaJose Carlos Gisbert

Director FPL Logística

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El almacén y el stock al servicio del cliente, con fundamento 1ª.

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El almacén y el stock al servicio del cliente, pero con cabeza y controlando los costes.

1ª parte

El almacén será tu salvación o tu lastre.

Cualquier empresa que se precie, tiene un almacén. Grande o pequeño, el almacén es el salvavidas de la empresa o más bien… del departamento comercial.

En muchas ocasiones consideramos al almacén como un contenedor de mercancías, una instalación, que en el mejor de los casos estará informatizada y correctamente gestionada o en el peor será una nave acondicionada de cualquier manera donde las mercancías se amontonarán por todas partes. Esto dependerá de la visión que tenga la dirección de la empresa sobre lo que es un almacén y para que sirve; y por lo tanto la inversión a realizar en instalaciones, personal cualificado y medios, estará directamente relacionada con la importancia del mismo en la gestión general de la empresa.

Por desgracia, el almacén, su personal y los medios no siempre están considerados como un sector estratégico de la empresa, ese honor se lo reservan a producción u a otros departamentos, dependiendo del tipo de negocio.

Pero con el almacenamiento conviven una serie de procesos que juntos suponen alrededor del 80% de los recursos de algunas empresas. Resulta sorprendente que una de las partes de la empresa que más recursos consume sea la menos optimizada, tendría que hacernos reflexionar ¿Cómo lo estamos haciendo?

Repasemos que supone un almacén y el stock, para la operativa de cualquier empresa.

En el almacén:

  • Se recepcionan las mercancías, tanto de materias primas, como compras, provisiones, etc.
  • Se almacenan, en las condiciones adecuadas de conservación, seguridad y ubicación.
  • Se recogen, ubican y manipulan, los productos terminados que vendemos al cliente.
  • Se lleva a cabo el control administrativo de “todas” repito “todas” las entradas y salidas de materiales y productos que son el negocio y la fuente de ingresos de la empresa.
  • En el almacén, que es donde físicamente están las mercancías, se convierte en real la previsión de la demanda, el nivel de stock y el resto de KPI’s que andamos locos buscando.
  • Etc.

Todo esto ya lo conocemos, seguro que tu sabes perfectamente lo que pasa en tu almacén y la importancia que tiene, pero no está de más recordar que del almacén salen las mercancías hacia el cliente, es la última frontera, el último eslabón sobre el que tenemos control directo y nuestra última oportunidad de bordar un buen trabajo, seguro que merece la pena darle la importancia que tiene.

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Sabemos cual es el objeto de un almacén, ahora por el objetivo!

La complejidad de la cadena de suministro busca hacer fluir las mercancías y la información a través de una serie de procesos, que varían según el tipo de empresa y su negocio, tanto la gestión del stock, previsión de la demanda, almacenaje, distribución o la acción comercial, entre otros, se fijan en virtud de unos parámetros básicos:

  1. Nivel de servicio.
  2. Reducción de costes.

Antes he nombrado tres aspectos básicos en la gestión de un almacén: las instalaciones o el espacio, las personas y los medios de manutención. Estos tres elementos son necesarios para realizar día a día las operaciones propias del almacenaje, como:

Si queremos lograr un nivel de servicio y una optimización de los costes, debemos buscar el equilibrio entre estos tres elementos: instalaciones, personas y medios.

Las instalaciones, son el espacio de almacenamiento y su correcto aprovechamiento, no solo en la cantidad de mercancía que podemos almacenar si no también en la seguridad y custodia de las mercancías, el estado de los sistemas de almacenaje, la accesibilidad y la movilidad por todo el almacén y su correcta distribución.

Las personas, su preparación, formación y capacidad de trabajo, implicación y motivación. El numero necesario acorde con las operaciones, su organización y liderazgo.

Los medios de manutención. Que sean los adecuados, en número adecuado y tecnología correspondiente, que estén en condiciones de trabajo y bien mantenidos.

Pero todo esto ya lo sabemos, se ha escrito mucho a cerca de estos factores y si usamos el sentido común hasta salen solos. Vamos a ir un poco más allá.

La importancia de gestionar los stocks es innegable, pero que son los stocks en realidad.

Los stocks son una acumulación de mercancías en un almacén, en espera de ser distribuidas. Los acumulamos por que queremos dar servicio al cliente o por que producción no se puede quedar parada o por que tenemos un negocio que se basa en la temporalidad o por la razón que cada uno tenga, la cuestión es que los acumulamos y esto supone que debemos conocer exactamente qué, donde y cuanto tenemos, es decir, debemos tener inventariado el stock y no es lo mismo gestionar el stock que tenerlo inventariado. Es básico conocer el inventario si queremos manejar parámetros como el stock de seguridad, stock medio, etc. Nos tienen que cuadrar las entradas y salidas y el stock depositado o los obsoletos y para ello es necesario un buen inventario.

Por otro lado, el inventario y la gestión de los stocks, nos permitirán conocer una serie de aspectos como:

  • La rotación de los artículos.
  • El estado de ciclo de vida del producto y sus previsiones.
  • La configuración de los pedidos y su comportamiento.

Tener conocimiento de estos parámetros nos permitirá disponer de una información muy valiosa, que podemos aplicar en la mejora de la gestión del espacio, las personas o los medios de manutención.

Otro factor fundamental en todo esto, es la implicación de las personas en estas gestiones. La labor de mantener el nivel de servicio y los costes a raya, evaluando el inventario y gestionando stocks, medios, espacio y personas, debe ser compartida por la dirección de la empresa y el responsable del almacén; este último tiene que ampliar su campo de gestión y ser consciente de los costes que se generan por no profundizar en la gestión del almacén. Lo hemos comentado al principio, el almacén en ocasiones se convierte en un mero contenedor y da la impresión de que lo más importante es preparar la mercancía y moverla, olvidando que la gestión profunda y el control sobre lo que tenemos y que pasa con ello, es también una operación en sí. El responsable del almacén es el primero que debe abrir la óptica de su gestión y dar el paso hacia la optimización desde el control.

La semana que viene continuamos.

En el próximo artículo seguiremos abordando cómo lograr el equilibrio entre servicio y costes.

¡Te espero la semana que viene !

Jose Carlos Gisbert linkedin jose carlos gisbert

Director de FPL Logística

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Implantación de lean en la empresa y en las personas.

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Claves de la implantación de lean en la empresa

Desde la base hasta las altas esferas, todo es implicación y tenacidad en el método… y vaya como funciona !!

No hace mucho tiempo, estuve visitando Royo Group empresa líder en el sector de la fabricación de mueble de baño. Nos acompañó su Director de logística, Javier Padrós,  que nos describió la experiencia y resultados de la implantación Lean en toda su cadena de suministro y no es para menos, tengo que decir que el esfuerzo de esta implantación fue más que importante, tras 5 años de planificación e implantación los resultados que tuve la oportunidad de comprobar fueron y son espectaculares, desde luego el proyecto era y sigue siendo, porque el lean es mejora continua, enorme pero sin duda merece la pena.

La importancia que dio Javier Padrós a la implicación y al factor humano en la implantación de lean, me dio pie a redactar este post, gracias Javier.

Pero no todos los proyectos de implantación de lean en la empresa son de este calado, la mayoría constituyen pequeños proyectos o mejoras que van abriendo camino hacia la implantación de lean en general.

A la hora de implantar lean siempre debemos entender que pocas veces se llevará a cabo en las condiciones en las que sería deseable o que están alineadas con la filosofía y reglas de implantación.

Estas reglas están enfocadas en realizar un cambio total de política de empresa, es decir, olvidar el sistema actual de funcionamiento y trabajar con el nuevo. Esto exige un esfuerzo enorme y lo que es más difícil, un cambio de sistema de trabajo y filosofía de empresa y esto, no todo el mundo está dispuesto ni preparado para hacerlo.

Esta circunstancia provoca que la implantación no sea tan profunda como sería deseable y que la alineación con la filosofía lean no sea completa, pero con esto tenemos que trabajar así que asumimos que, como nos enseña la filosofía lean, la mejora continua se da también en pequeños pasos y esto no debe apartarnos de la implantación de lean en la empresa.

 

Cómo enfocar la implantación de lean en la empresa.

 

Par determinar una estrategia de implantación de lean en la empresa, debemos considerar estos factores básicos, ellos nos ayudarán a construir una base sólida sobre la que asentar nuestro proyecto lean.

  1. La filosofía.
  2. Las personas.
  3. El método.

 

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Como puedes ver en la imagen, he determinado un modelo de pirámide sencillo poniendo en su base el concepto de filosofía como apoyo a toda la construcción. A continuación aparecen, en el siguiente nivel, las personas implicadas bajo el proyecto y por último, los métodos o herramientas para construirlo y mantenerlo.

 

Vamos a ponernos manos a la obra.

 

  1. La filosofía.

No es lo mismo la filosofía de un proyecto que sus principios o aplicaciones. En lean, cuando hablamos de filosofía nos referimos a la manera particular de entender lo que significa ser o hacer lean, a la motivación diaria por mejorar, a la creencia en que las herramientas son las mejores que se pueden utilizar, a la convicción de que el camino que seguimos nos llevará al desarrollo si lo seguimos de manera adecuada, a resolver los problemas y mantener los estándares independientemente de lo que ocurra fuera, a creer en lo que hacemos y que esto nos llevará al éxito personal y empresarial, a ser capaces de tomar partido y trabajar en equipo, tener iniciativa y empuje para cambiar las cosas.

En el entorno de la empresa es básico que los trabajadores entiendan y hagan suya esta filosofía de mejora continua, sin ellos el cambio sencillamente no es posible. Podemos imponer unas normas o procedimientos pero esta no es la manera lean de hacer lean. El trabajador debe confiar en el método y para ello tiene que ser el protagonista, debe ser su herramienta diaria de trabajo, en la que confía y se apoya.

Los cambios que se realizarán no deben ser entendidos por los trabajadores como una estrategia en su contra, que les restara ganancias o que estará encaminada a reducir el personal o a que se sientan amenazados, en este sentido hay que hacer una labor de comunicación y motivación especial.

(Este manual : Implantación de la formación en l empresa, te puede ayudar a tener éxito en este sentido, descárgatelo gratuitamente en nuestra web: www.fpl-logistica.com , entra, espera a que parezca la ventana de descarga y ya es tuyo, no olvides recorrer nuestra web)

 

  1. Las personas.

Son el corazón del lean. Como te he comentado antes, es básico que los trabajadores asuman como propia la metodología. El lean tiene que ser su herramienta de trabajo, con la que pueden:

  • Implicarse y tomar decisiones sobre su trabajo.
  • Trabajar en equipo hablando un mismo idioma de gestión independientemente de cuál sea el departamento.
  • Tener un lugar específico donde acudir en busca de soluciones estandarizadas, procesos y sistemas para hacer las cosas.

Así mismo, las decisiones que se tomen en dirección para cambiar o diseñar procesos, deben contar con la complicidad de los trabajadores. Esto es así de sencillo y de rotundo: ¿Quién está todos los días a pie de maquina trabajando en contacto directo con los procesos? ¿Quién conoce mejor que nadie (ingenieros, directivos, proyect mng, dirección) el funcionamiento y los problemas derivados del trabajo diario? ¿Quién tiene que poner en práctica las ideas que vienen de arriba? ¿Quién hace el trabajo en las trincheras? La respuesta es fácil: El trabajador.

No creo que sea una buena idea excluirlo de nuestros planes, seguro que si le consultamos será todo más fácil y si además lo formamos en la filosofía y metodología lean, su desarrollo, el de la empresa y el de los proyectos será más rápido, eficaz y tendremos menos problemas que solucionar.

 

  1. El método.

El sistema o metodología lean tiene sus propias herramientas, seguro que has oído hablar de términos como: Six Sigma, TPS (sistema de producción Toyota), A3, Lean manufacturing, etc.

Ciertamente, el método lean posee una variedad de herramientas de gestión y mejora que son aplicables a los diferentes procesos o sistemas de gestión en la empresa.

Hay herramientas muy concretas, como por ejemplo: TPM (mantenimiento total), SMED (preparación y cambio de herramientas). Que son de aplicación en producción, talleres, etc.

Otras herramientas, como por ejemplo: A3 (resolución de problemas), Kamban (gestión visual de inventarios), kaizen (visita física al proceso), etc. que son de aplicación a cualquier ámbito de la empresa independientemente del sector al que pertenezca.

Esta es precisamente una de las mayores virtudes del método, que es aplicable a todas las empresas; se puede hacer lean en un bar, en una farmacia, en una empresa de fabricación de tapones o en una multinacional estratosférica.

Esto te debe servir de motivación para encender tu curiosidad por saber más acerca del lean y a imaginar cómo puede ayudar a tu empresa y a tu día a día.

Si comprendes e interiorizas la filosofía, implicas a las personas y haces que hagan suya la filosofía , el método y las herramientas y aplicas con constancia y esfuerzo estas últimas, tienes una gran parte del camino construido.

El lean se construye día a día, es un proceso de mejora continua que nunca deja de alimentarse con nuevos retos, problemas, procesos, mejoras, diseña, ideas. En esto y en todo, FPL Logística puede ayudarte, formar a tu equipo o asesorarte, si así lo requieres.

 

Pero al final de la jugada, debemos preguntarnos:

¿Por qué hacer lean?

Se te pueden ocurrir un sin fin de respuestas: mejorar tiempos, más productividad, menos errores, ahorro, bajar costes, proyectos, etc.

Pero eso no es el fin último de la implantación de lean en la empresa y en las personas, todo eso está bien y nos hará más fuertes, competitivos o lo que quiera que sea, pero qué pasa si nuestros clientes no se benefician de las mejoras:

“La metodología lean tiene como objetivo el enfoque al cliente.”

Las mejoras tiene un objetivo: clientes satisfechos, que ponen su confianza en lo que hacemos y que lo que hacemos, lo hacemos para que ellos confíen en nosotros, nos elijan y sean los impulsores de los cambios, que implementaremos con la metodología lean.

Recuerda:

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Espero que este post haya contribuido a encender tu curiosidad sobre estos métodos y sirva para mejorar , si decides implantarlos, los procesos y la marcha diaria de la empresa, así mismo si eres un currante, fórmate, no lo dudes.

 
Jose Carlos Gisbert

linkedin jose carlos gisbert

Director de FPL Logístistica

www.fpl-logistica.com

Referencias:

Royo Group


 

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